OrientierungFühren in Veränderungs- und Konfliktsituationen

Wir kennen das: Im Rahmen von Umorganisationen werden die Geschäftsabläufe neu definiert, Abteilungen werden zusammengefasst, die Schnittstellen, Aufgaben und Kompetenzen der Mitarbeiter ändern sich. Dann ist Orientierung gefragt. Hierfür zu sorgen ist eine Führungsaufgabe, der in der Praxis nicht immer hinreichend nachgekommen wird.

Gastbeitrag von Gerd Huss, Grävenwiesbach *

Sicher lässt sich nicht alles bis ins Detail planen und voraussehen, dennoch fehlt vielen Führungskräften selbst der innere Plan im Kopf, mit solchen Situationen umzugehen. Woher auch? Umgehen mit Veränderungs- und Konfliktsituationen war schließlich kein Studienfach.

Einige überbrücken diesen Mangel durch aufgesetzte Hemdsärmeligkeit im Sinne eines Praktiker-Verständnisses „was nicht passt, wird passend gemacht“. Dabei wird hektisch organisiert, die Verteilung der neuen Aufgaben und neuen Kompetenzen der Mitarbeiter werden verordnet. Ein Führungsstil, der mit dem Risiko verbunden ist, Fremdbestimmung zu erzeugen und damit Konfliktpotenzial. Lähmung und passiver Widerstand können in das Endstadium der inneren Kündigung münden, wenn es nicht rechtzeitig erkannt und entgegengesteuert wird.

Neben dem Führungsstil des hektischen Praktikers ist mindestens ebenso häufig die Führungslosigkeit zu beobachten, mit nicht geringeren Risiken in den Wirkungsweisen. Diese Führungskräfte geben keine Orientierung bzw. sind zu vorsichtig, sich zu positionieren. Morgen kann sich wieder alles ändern durch Vorgaben von oben ... deshalb halten sie es für ratsam, sich nicht durch voreilige Handlungen zu weit aus dem Fenster zu lehnen. Das tun sie aus der Überlegung heraus, sich selbst und ihre Position in der Turbulenz zu schützen. Sie informieren nicht, sie kommunizieren nicht mit ihrem Team. Daher gibt es auch keine richtungweisenden Vorgaben und keine Klärungsprozesse in den Aufgaben und Kompetenzen. Die Auswirkungen dieses Führungsstils sind ebenfalls in einem wachsenden Konfliktpotenzial, in Lähmung und verstärkte Selbstbeschäftigung der Mitarbeiter zu erkennen.

„Umgehen mit Veränderungs- und Konfliktsituationen“ ist daher bereits in vielen namhaften Unternehmen ein zentrales Anforderungsmerkmal für Führungsaufgaben geworden.

Dennoch reicht es nicht aus, dieses Anforderungsmerkmal in die Stellenbeschreibungen und Recruiting-Instrumente von neu zu besetzenden Positionen aufzunehmen. Das Problem löst sich dadurch längerfristig nicht, denn die Kommunikationstalente, die dieses Anforderungsmerkmal mit ihrer Persönlichkeit bereits erfüllen und neben den beruflichen Erfahrungen mitbringen, sind auf dem Arbeitsmarkt nur schwer und teuer oder gar nicht zu gewinnen. Diese Situation wird sich zukünftig durch die demografischen Wandlungsprozesse eher noch verstärken.

Die bestehende Führungsmannschaft muss folglich kontinuierlich in diesem Anforderungsmerkmal geschult werden, und es müssen Lern- und Reflektionsräume hierfür eingeräumt und geschaffen werden.

Nichts ist heiliger als die Zeit der Führungskräfte, denn sie ist mehr als knapp geworden.

Ein Ansatz für Unternehmen, die diese Zeichen der Zeit erkannt haben und trotz Zeitmangel auf eine kontinuierliche Weiterentwicklung ihrer Führungskräfte setzen, besteht in der Nutzung von Blended Learning- Maßnahmen – das Nutzen von eLearning und Kommunikation via Internet.

Die Haupteffekte des Blended Learning bestehen in der Einsparung von Zeit und Verbesserung der Nachhaltigkeit des Lernens durch Lenmaterialien, die zum Beispiel in Form von Fallstudien im Netz abrufbar bereit stehen und über die der Lernende nach eigener Zeitplanung verfügen kann. Hinzu kommen die Ersparnis von Reisezeiten und Kosten.

Einen zeitgemäßen Ansatz bietet ein Blended Learning-Instrument, das genau zu dem oben beschrieben Thema Lernräume bietet und für die gelungene Synthese aus Praxisnähe und inhaltlicher Substanz in den Fallstudien einen Innovationspreis auf der CeBit 2005 erhielt.

Als Ausgangspunkt bietet das Instrument eine fallorientierte Führungsstilanalyse und damit die Gelegenheit zu einer authentischen Bestandsaufnahme im geschützten Rahmen des Internets.

Führungskräfte können sich auf der Basis dieser ersten Selbstlernphase besser einschätzen lernen, inwieweit sie zu einer der beiden oben beschriebenen Tendenzen zum Over- oder Underleading neigen. Ihre Fragen zu den ebenfalls im Internet abgelegten Ergebnissen können die Teilnehmer des Programms in einem Webseminar klären, das von einem Führungstrainer geleitet wird.

Das Programm sieht in weiteren Schritten Aufgaben zu Fallstudien und Übungen vor, die jeweils in Selbstlernphasen individuell bearbeitet und dann in einem Webseminar diskutiert werden. Bei den angebotenen Wahrnehmungsübungen sind beispielsweise vorgegebene Videosequenzen von Konfliktsituationen zu beurteilen, die den Lernerfolg und damit die Übertragung auf die Praxissituation messen bzw. einschätzen lassen.

Hinweis

Übergreifendes Ziel der Lernkonzeption laut Gerd Huss, Autor des Programms und Leiter der wirtschaftpsychologischen Trainingsfirma intraVox-consulting ist es, dass Teilnehmer erkennen, welchen Einfluss das eigene Führungsverhalten auf das Leistungsniveau und die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter und Kollegen hat – und wie es optimiert werden kann. Einen ersten Überblick erhalten Interessierte auf dem Lernportal www.intraVox.de.

Kostenfreies Schnupperseminar

Die Trainingsfirma bietet ein kostenfreies Schnupperseminar im Web an, in dem man einen tieferen Einblick in das Programm erhält und im audiovisuellen Kommunikationsraum Fragen unmittelbar klären kann. Interessenten können sich anmelden unter info@intraVox-consulting.de .

Informationen und Log-in-Daten werden dann an die angegebene E-Mail-Adresse zugestellt.

Kontakt:
Gerd Huss, Diplom Psychologe, Leadershiptraining/ Coaching
IntraVox-Consulting
Am Schlagbaum 22
D-61279 Grävenwiesbach/Hochtaunuskreis
Tel: 06086- 96 94 37
Fax 0721-151538127
Huss@intraVox-Consulting.de
www.intraVox-Consulting.de

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