Arbeit 4.0Nutzlose Begriffshülle

Change Management gibt es gar nicht. Statt den Wandel systematisch zu managen heißt es meistens: Friss oder stirb!

Wir befinden uns in einer Turboevolution: Gesellschaftliche Schaltpläne werden neu geschrieben, die Weltwirtschaft neu geordnet. Unternehmen müssen sich im Interesse ihres Überlebens intensiv mit Fragen des sozialen und ökonomischen Wandels beschäftigen. Als Folge daraus entstand das, was man heute allgemein als Change Management bezeichnet. Was aber ist Change Management? Wer eine eindeutige Begriffsklärung oder Gebrauchsanleitung dafür sucht, wird enttäuscht. Vielmehr handelt es sich um ein Beliebigkeitskonzept, das jeder Berater oder Trainer individuell mit Inhalten aus seiner Themennische füllt.

Management impliziert eigentlich ein systematisches Vorgehen, wie man es vom Qualitäts-, Projekt- oder Risikomanagement kennt. Diese Systematik sucht man beim Change Management vergeblich. Doch diese Beliebigkeit schafft Verwirrung. Der Interessent fragt: Welches Instrument ist das richtige, welches die passende Vorgehensweise? Evaluierte Studien zu relevanten Change-Management-Projekten gibt es nicht. Doch welcher Berater kann den in der Literatur unterstellten Change-Verlauf vom Schock der Bekanntgabe bis hin zur Einsicht und Verhaltensintegration nachweisen? Man darf bezweifeln, ob die bezweckte Einsicht schon jemals erzeugt wurde. Das Ergebnis ist wohl eher ein Sichfügen, weil Mitarbeiter gar keine andere Wahl haben. Ist also das, was oft als notwendig ausgegeben wird, wirklich notwendig? Und wer entscheidet darüber?

Change Management als solches gibt es nicht. Die Begriffshülle eignet sich nur wenig, um konkrete Projekte zu beschreiben wie etwa ein Six-Sigma-Projekt, den Umbau der Organisation oder die Verlagerung eines Unternehmens. Was auch immer geschieht – am Ende steht ein klassisches DIN 69901-Projekt. Was dann noch als Change Management übrig bleibt, erweist sich oft als betriebliche Sozialarbeit, manchmal als Schmierstoff für die Prozessentwicklung oder schlimmstenfalls als Placebo. Der Begriff Change Management ist wohl zu diffus, um ihn zum Gegenstand wissenschaftlicher Theoriebildung machen zu können. In diesem Begriffscontainer finden sich Bruchstücke verschiedenster Provenienz: Konflikttheorie, Innovationsmanagement, Gruppendynamik, Supervision, Moderation, Coaching oder Systemtheorie. So, wie ein Orchestermusiker nicht auf allen Instrumenten spielen kann, verfügt auch der Change Manager nur über ein begrenztes Repertoire. Auch wenn er seinen Arbeitsauftrag oft mit „Emotionsmanagement“ umschreibt – Gegenstand sind Gefühlsprozesse und die Erlebnisphänomene der Betroffenen. Doch ist es ethisch legitim, Gefühle von Menschen im Interesse ihrer produktiven Vermarktung zu managen? In bester tayloristischer Manier, bei der der Mensch der Maschine angepasst wurde, wird er jetzt der Organisation angepasst, nicht etwa umgekehrt.

Ein wirksames Veränderungsmanagement setzt voraus, dass das Attribut „Management“ zur Disposition gestellt wird, denn es basiert auf einem Führungsverständnis, bei dem der Mitarbeiter als formbares Objekt der Veränderung gesehen wird. Die auf uns zukommenden Veränderungen im Übergang von der Industrie- hin zur Wissensgesellschaft sind aber nur möglich, wenn der Mitarbeiter als Subjekt des Wandels gesehen und eingesetzt wird.

Dazu im Management-Handbuch

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