Arbeit 4.0Wer ist der bessere Chef?

Es gibt keinen signifikanten Unterschied zwischen männlichen und weiblichen Führungskräften.

Die feministisch orientierte Managementliteratur sagt: Frauen sind im Vergleich zu Männern teamfähiger, toleranter, mutiger, zäher, hartnäckiger, konsensorientierter, fürsorglicher, flexibler, sozial kompetenter, ausgleichender, inspirationsaktiver, ruhiger, kreativer, weitblickender, empathieorientierter, realistischer, frustrationsfähiger, motivationsstärker, kommunikativer, diplomatischer und stressstabiler. Wenn alle Eigenschaften zuträfen, müsste die Bezeichnung „schwaches Geschlecht“ durch „starkes Geschlecht“ ersetzt werden.

Wie schön, wenn dann noch der empirische „Beweis“ von ganz oben aus dem Beratungsolymp kommt. McKinsey will festgestellt haben, dass Frauen im CEO-Rang profitabler und werthaltiger arbeiten als Männer. Aufs Komma genau rechnen die Consultants vor, dass das Betriebsergebnis (EBIT) 11,1 Prozent mit Frauen und 5,8 Prozent ohne Frauen beträgt. Ursache: der weibliche Führungsstil. Doch mindestens drei Frauen müssen im Vorstand eines Unternehmens sitzen. Genau 89 Unternehmen wurden für die Studie ausgesucht. Warum nicht 100? McKinsey korreliert den Frauenanteil mit dem Geschäftserfolg. Das ist ähnlich fragwürdig wie die Korrelation der proportionalen Abnahme der Kindergeburten im Verhältnis zum Verschwinden der Störche. Es ist wissenschaftlich unzulässig von einer Korrelation auf eine Kausalität zu schließen. Für die Kinseyaner scheint das nicht zu gelten.

Die Studie „Woman matter“ wurde zusammen mit der amerikanischen Frauenorganisation „Women’s Forum for the Economy & Society“ erstellt. Es darf gefragt werden, ob und inwieweit diese Kooperation die frauenfreundlichen Ergebnisse beförderte. Auch sollte man sich fragen, warum trotz dieser Erkenntnisse nur 15 Prozent der Berater Frauen sind! Feministische Mythenbildner, die sich auf dieses und andere Ergebnisse berufen, sollten einen Blick in die vielen Studien der Führungsforschung werfen. Sie kommen größtenteils zum Ergebnis, dass es keinen signifikanten Unterschied zwischen männlichen und weiblichen Führungskräften gibt.

Frauen sind also falsch beraten, wenn sie den vielleicht gut gemeinten Lobpreisungen von Personalberaterinnen und Managementtrainerinnen Glauben schenken. Sie sollten sich hüten, die ihnen zugedachten Etikettierungen als erwiesen zu betrachten, denn die als spezifisch weiblich beschriebenen Eigenschaften dienen oft nur dazu, sie aus den Chefetagen fernzuhalten. Je weiter Mann/Frau nach oben kommt, umso mehr nehmen die Konflikte der Steuerleute untereinander zu; umso mehr erweisen sich die als positiv herausgehobenen mütterlichen Wesenszüge als kontraproduktiv.

Der Psychologe Oswald Neuberger hat schon vor 20 Jahren auf den Spannungsbogen in der Zweiteilung von fürsorglicher Mitarbeiterorientierung einerseits und gewinnorientierter Leistungsorientierung andererseits aufmerksam gemacht hat. Viele Seiten richten Erwartungen an den Vorgesetzten, die jedoch unklar und widersprüchlich sind und deshalb ständige Such-, Interpretations- und Gestaltungsleistungen erfordern. So soll die Führungskraft einerseits Distanz wahren, andererseits Offenheit und Nähe aufbauen. Sie soll kooperieren, aber auch Konkurrenz schaffen. Sie soll sachlich, aber auch emotional sein, Ordnung durchsetzen und gleichzeitig Freiheit ermöglichen, vertrauen und kontrollieren. Anders ausgedrückt: Der/die Manager/Managerin muss männlich und weiblich zugleich sein.

Dazu im Management-Handbuch

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