Flexibel bleibenWandel vorleben

… An gewohntem Verhalten zu rütteln ist wie der Versuch, einem Nichttänzer das Tanzen schmackhaft zu machen ...

„Wir werden grün!“ sagt der Vorstand und lässt sich als Vorzeigemanager einer neuen Generation feiern. Ein Jahr später wundern sich alle Führungskäfte, warum gerade die Umsetzung der Umweltagenda in Verzug ist. Bei den meisten Veränderungsvorhaben gilt: Gut gemeint ist nicht gleich gut. Ein Programm aufzusetzen und zu meinen, jeder im Betrieb würde gerne und sofort Vorschläge von „oben“ in Handlungen überführen, irrt. Aber warum? Oft geht es doch nur um kleine Veränderungen: das Licht nach dem Toilettengang ausknipsen, den Computer ausschalten statt im Stand-by-Betrieb lassen, nicht jede E-Mail ausdrucken oder die Treppen statt des Aufzugs benutzen.

Die Antwort ist einfach und bestechend: Veränderungen sind am schwersten, wenn sie an gewohnten Verhaltensweisen oder Einstellungen rütteln. Das ist, als würde man versuchen, einem passionierten Nichttänzer das Tanzen beizubringen. Change-Programme, die uns „erziehen“ wollen, scheitern. Wir gehen sofort in eine Abwehrhaltung und bocken. Beispiel: In einer offenen, dynamischen, flexiblen und liberalen Hochleistungskultur werden einzelne Work-Life-Balance-Ideen nicht fruchten. Die 24-Stunden-Verfügbarkeit ist in der DNA dieser Unternehmen verankert. Wer hier einen Work-Life-Ausgleich umsetzen will, muss die komplette Organisationskultur ändern. Die veränderungsorientierte Bewahrungskultur, die sich zwar innovativ gibt, aber dennoch stark hierarchisch ist, braucht neben einer Ansage von „oben“ auch die Überzeugung des mittleren Managements.

Priorität 1 oder 789? Wenn Mitarbeiter wissen, dass ein Veränderungsprojekt ganz oben auf der Agenda steht, dann werden sie sich ihm widmen. Ist es nur eines von vielen – quasi „nice to have“ oder für solche mit viel Zeit und wenig Einfluss – wird es bald wieder in der Schublade verschwinden. Welche Bedeutung haben Ihre Ideen für mehr Umweltschutz also wirklich? Würden Sie ihrer Umsetzung höchste Priorität einräumen? Dann machen Sie das klar! Oder endet Ihr Umweltschutzgedanke in Maßnahmen, die die Mitarbeitern ärgern? Ein Kreditinstitut hatte einmal eine Idee: Es wollte die Kosten für Betrieb und Wartung des zweiten Aufzugs einsparen. Nach einer kurzen Ankündigung sperrte es den Lift und verwies darauf, die Treppe zu benutzen. Bewegung würde schließlich gut tun – und Energiesparen die Umwelt schonen. Nach heftigen Protesten sind heute wieder zwei Aufzüge in Betrieb. Der Vorstand aber versteht immer noch nicht, wieso diese „gute“ Idee nicht ankam.

Was passiert „oben“? Wir alle achten ganz genau darauf, ob sich auch der Vorstand oder der Geschäftsführer an das hält, was im Umweltschutz- oder Gender-Programm steht. Benutzt er das Fahrrad oder lässt er sich in die Firma chauffieren? Gilt der „Veggietag“ in der Kantine auch für die Vorstandsetage? Wie viele Frauen oder Migranten werden tatsächlich in Führungsränge entsendet? Wie oft liest der Chef im Urlaub E-Mails und antwortet nach 22 Uhr? Wenn von „oben“ Wasser gepredigt, aber Wein getrunken wird, warum sollte sich dann das Volk mit Wasser begnügen?

Dazu im Management-Handbuch

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