Change-ManagementChange-Projekte durchführen

Change-Projekte scheitern oft. Das wissen die Manager, die solche Projekte in der Praxis durchführen, und die Beschäftigten, die davon betroffen sind. Deshalb müssen die Erfolgsfaktoren für Change-Management beachtet werden: Mitwirken der Führungskräfte, Erfahrung der Projektleitung, Einbindung der Betroffenen und das Timing der einzelnen Phasen der Veränderung.

Erfolgsfaktoren und Misserfolgsfaktoren im Change-Management

Siegfried Greif, Bernd Runde und Ilka Seeberg von der Universität Osnabrück haben mit einer umfassenden Analyse nach Ursachen für den Erfolg oder Misserfolg eines Change-Projekts geforscht. Ihre Erkenntnis ist, wer Misserfolg in seinen Veränderungsprojekten vermeiden will, sollte an folgenden Hebeln ansetzen:

Führungskräfte

Die Führungskräfte, Geschäftsleitung und Topmanagement, müssen sich zur Veränderung bekennen (Commitment). Sie müssen sich aktiv dafür einsetzen und für einzelne Maßnahmen und Projekte engagieren, also mitmachen. Das muss für alle anderen sichtbar, glaubwürdig und authentisch sein. Das Management hat von Beginn an und weit über das Projekt hinaus eine Vorbildfunktion. Die Mitarbeiter wollen im Tagesgeschäft erkennen, dass die Führungskräfte das tun, was sie predigen. Außerdem müssen die Führungskräfte klare Ziele und Rahmenbedingungen vorgeben. Letztlich kommt es beim Change-Management auf ihre Überzeugungskraft an.

Projektleitung

Die Projektleitung braucht viel Erfahrung im Projektmanagement. Sie braucht Problemlösekompetenz, und sie muss das Unternehmen sehr gut kennen: die formalen und informellen Beziehungen und Machtverhältnisse, die Multiplikatoren und die Bremser in der Belegschaft, die offiziellen und die verborgenen Spielregeln sowie das Arsenal an mikropolitischen Instrumenten. Die Projektleitung muss im Projekt Konflikte erkennen und lösen und ein gutes Beziehungsnetzwerk pflegen. Wichtig ist, dass sie zum Change-Projekt ausreichend Information anbietet und (gegenüber der Belegschaft) Öffentlichkeitsarbeit und Werbung betreibt.

Projektteam

Die Mitwirkenden im Projektteam müssen sorgfältig ausgewählt werden. Sie brauchen eine hohe Akzeptanz bei den Kollegen in allen Fachbereichen und Sachkompetenz für die Projektaufgabe. Außerdem brauchen sie gute Kontakte, über die sie an die notwendigen Informationen kommen, sie müssen mit den Zielen des Projekts und des Unternehmens übereinstimmen und eine harmonische Beziehung zu Kollegen und Vorgesetzten pflegen. Schließlich sollten sie häufig über ihre Arbeitsweisen und Methoden reflektieren.

Umgang mit Widerständen

Da jedes Change-Projekt mit Widerstand rechnen muss, braucht es mächtige und einflussreiche Mitarbeiter als Unterstützer. Die Führungskräfte und das Projektteam müssen die Personen in der Belegschaft identifizieren, die sehr skeptisch sind oder sogar (offen oder verdeckt) Widerstand leisten. Sie müssen diese durch überzeugende Argumente und ausreichend Informationen neutralisieren. Sie müssen Fortbildungen durchführen und das im Sinne der Veränderung erwünschte Verhalten belohnen.

Beteiligung

In jedem Fall ist es wichtig, dass die Mitarbeiter in den Veränderungsprozess eingebunden sind. Das reicht von der klaren Information über die Ziele, Maßnahmen und Erfolge bis hin zur Möglichkeit der aktiven Mitgestaltung mit eigenen Ideen.

[Quelle: Greif, Siegfried; Runde, Bernd; Seeberg, Ilka: Erfolge und Misserfolge beim Change-Management, 2004]

Vorgehensmodell und Phasenplan für das Change-Management

Weil Veränderungen und Change-Projekte in Unternehmen ein sehr komplexer Vorgang sind, wurden in Theorie und Praxis unterschiedliche Modelle entwickelt, die beschreiben, in welchen Einzelschritten eine Veränderung stattfinden kann. Dass die Modelle genauso funktionieren, wie von ihren Erfindern beschrieben, ist eher unwahrscheinlich. Keine Veränderung lässt sich im Vorfeld exakt planen; spätestens bei der Umsetzung zeigt sich das Unvorhergesehene. Gleichwohl hilft ein Vorgehensmodell oder Phasenplan bei der konzeptionellen Vorbereitung und Reflexion eines Veränderungsprojekts.

Change-Management-Modell nach Kurt Lewin

Das bekannteste Modell für Veränderungsprojekte stammt vom Sozialpsychologen Kurt Lewin, der es Ende der 1940er Jahre beschrieben hat. Er unterscheidet drei Phasen:

  1. Auftauen
  2. Verändern
  3. Einfrieren

Change-Management-Modell nach Wyatt Warner Burke

Darauf aufbauend haben zahlreiche Autoren mehr oder weniger differenzierte Phasenmodelle entwickelt, die eine Orientierung bieten. Wyatt Warner Burke schlägt beispielsweise folgende Schritte eines Vorgehensmodells vor:

  1. Vorbereitung/ Prelaunch
  2. Start/ Launch
  3. Nach dem Start/ Postlaunch
  4. Weitere Umsetzung
  5. Aufrechterhaltung der Veränderung