Strategieumsetzung mit Hoshin KanriDurchbruchziele, Beteiligung und Catchball-Prozess als Bausteine für Hoshin Kanri

Bei Hoshin Kanri werden Ziele und Strategien nicht routinemäßig vorgegeben, sondern gemeinsam erarbeitet und dann festgelegt. Ausgangspunkt sind langfristige Durchbruchziele, die besonders ambitioniert formuliert sind. Im Catchball-Prozess werden diese für jedes Team heruntergebrochen und alltagstauglich gemacht.

Durchbruchziele festlegen

Gemeinsam mit der Vision des Unternehmens sind die Durchbruchziele (Breakthrough Objectives) der Ausgangspunkt für Hoshin Kanri. Beide werden von der Geschäftsleitung mit der obersten Führungsebene sowie mit den Aufsichtsgremien und den Eigentümern erarbeitet. Wichtig ist, dass nur wenige Durchbruchziele maßgeblich sind; manchmal genügt eines, mehr als drei sollten es nicht sein.

Durchbruchziele sind solche Ziele, mit denen sich die Vision und die Mission des Unternehmens am besten erreichen lassen. Sie tragen entscheidend zum Erfolg des Unternehmens in den nächsten drei bis fünf Jahren bei, bedürfen aber auch großer Anstrengung. Manche sagen, Durchbruchziele sollten so ambitioniert sein, dass man zunächst den Eindruck hat: „Das erreichen wir nie.“ Gleichzeitig sollen sie aber faszinierend und verlockend sein.

Dazu werden die Ziele aktiv und so formuliert, als hätte Ihr Unternehmen sie bereits erreicht. Zudem müssen die Durchbruchziele nach der SMART-Regel formuliert sein: Spezifisch, messbar, anspruchsvoll, relevant und terminiert.

Ausgangspunkt ist die Vision oder Mission wie zu Beispiel: „Unsere Produkte sind der Maßstab für die gesamte Branche.“ Ein mögliches Durchbruchziel für die nächsten drei Jahre könnte dann lauten: „Unsere neueste Produktgeneration verbraucht nur noch halb so viel Energie wie das Produkt des besten Wettbewerbers und hat keinerlei Emissionen.“

Hoshin-Ziele und Strategien in Kaskaden gemeinsam erarbeiten

Die Geschäftsleitung muss die Durchbruchziele zwar festlegen und vorgeben; sie kann aber nicht vorschreiben, wie Sie erreicht werden sollen. Ziele vorschreiben und dann erwarten, dass alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihr Bestes geben, um sie zu erreichen, ist nach Hoshin Kanri wenig erfolgversprechend.

Stattdessen sollen die Betroffenen bereits im Vorfeld eingebunden werden, wenn es darum geht, die Durchbruchziele in Jahresziele, die sogenannten Hoshin-Ziele zu übersetzen. Genauso sollen gemeinsam Strategien und Pläne erarbeitet werden, um die Hoshin-Ziele und am Ende dann auch die Durchbruchziele zu erreichen.

Da es selten möglich ist, alle Beschäftigten im Unternehmen zusammenzutrommeln und in einem Workshop gemeinsam Ziele und Strategien zu erarbeiten, wird dies nach Hoshin Kanri über mehrere Stufen oder Ebenen organisiert. Zum Beispiel:

  1. Die Geschäftsleitung erarbeitet Vision, Durchbruchziele und Jahresziele für das Unternehmen mit den nächsten beiden Hierarchieebenen im Unternehmen, insbesondere mit den Fachbereichsleitungen.
  2. Die Fachbereichsleitungen brechen die Unternehmensziele und Strategien auf ihren Fachbereich herunter und erarbeiten gemeinsam mit Abteilungsleitungen und Teamleitungen die Jahresziele und Pläne für die Umsetzung in ihrem jeweiligen Bereich.
  3. Die Teamleitungen besprechen die Ziele und Pläne, die ihr Team betreffen, mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, klären die relevanten Key Performance Indicators und sorgen dann gemeinsam für die Umsetzung und Erfolgsmessung.

Abbildung 6 zeigt, wie dieser gemeinsame, beteiligungsorientierte (partizipative) Ziel- und Strategieplanungsprozess über mehrere Kaskaden organisiert werden kann.

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