BudgetplanungZero Based Budgeting, Advanced Budgeting und Kaizen Budgeting

Neue Methoden der Budgetplanung sollen dafür sorgen, dass Geld nur dort ausgegeben wird im Unternehmen, wo es tatsächlich gebraucht wird. Wer ein Budget beantragt, muss im Einzelfall aufzeigen, wofür es eingesetzt wird und warum das gewinnbringend ist.

Budgetplanung muss flexibel und angemessen sein

Da viele Unternehmen die besonderen Probleme mit der traditionellen Budgetplanung erkannt haben, machten sie sich auf die Suche nach Alternativen. Die Ziele dabei sind:

  • Die Planung muss flexibler sein. Weniger Details. Stattdessen sollten schnelle Änderungen einfach und ohne großen Aufwand möglich sein, wenn sich neue Sachverhalte einstellten, wenn sich die Rahmenbedingungen ändern oder anders agiert werden soll.
  • Budgets sollten nicht deshalb ausgeschöpft und die Gelder ausgegeben werden, weil sie da sind. Vielmehr sollte nur das ausgegeben werden, was wirklich benötigt wird. Dazu muss der Zielbezug klar sichtbar sein und der Aktivitätenplan muss überzeugen.

Um diese Ziele zu erreichen, wurden der Prozess und die Methoden der traditionellen Budgetplanung angepasst oder ganz über den Haufen geworfen. Unter dem Begriff „Beyond Budgeting“ wird eine ganz andere Kultur der Unternehmens- und Budgetplanung propagiert. Letztlich sollen durch eine Dezentralisierung und eine weitgehende Autonomie der Bereiche Budgets völlig überflüssig werden. Die Vertreter dieser Budget-Philosophie führen dazu eine Reihe von Methoden und Werkzeugen an, die vor allem die Eigenverantwortung der Mitarbeiter, der Teams und der einzelnen Bereiche in den Vordergrund stellen. Dazu gehören Wertorientierung, Benchmarking, Balanced Scorecards, Prozessorientierung, Kundenorientierung und rollierende Planung.

Vor diesem Hintergrund haben seit geraumer Zeit andere Konzepte und Budgetierungsmethoden an Bedeutung gewonnen. Das sind: Zero Based Budgeting, Advanced Budgeting und Kaizen Budgeting.

Zero Based Budgeting

Nach der Methode Zero Based Budgeting werden Budgets vom letzten Jahr nicht fortgeschrieben, sondern jedes Mal neu erarbeitet. Ausgangspunkt ist das „Null-Budget“. Es wird davon ausgegangen, dass ein Bereich keine Ressourcen (Geld) benötigt. Um nun doch ein Budget zu erhalten, muss der Bereich genau erläutern, welche Aktivitäten und Maßnahmen er durchführen will und durchführen muss, um zu den Unternehmenszielen und den relevanten Strategien beizutragen. In diesem Fall wird auch vom sogenannten „Activity Based Budgeting“ gesprochen. Jeder Bereich ist gefordert:

  • Zielbezug herzustellen
  • Maßnahmen zu erarbeiten und zu beschreiben (Aktionspläne)
  • Alternativen dazu vorzustellen
  • Prioritäten zu vergeben
  • Begründungen für die Wichtigkeit zu liefern
  • aufzuzeigen, was passieren würde, wenn die Maßnahmen nicht durchgeführt werden
  • die damit verbundenen Kosten oder Auszahlungen aufzuzeigen
  • die Kosten mit den Leistungen zu verknüpfen
  • daraus den Ressourcenbedarf abzuleiten und aufzuzeigen

Das Ergebnis dieser Tätigkeit sind „Entscheidungspakete“, von denen der Entscheider diejenigen auswählt und freigibt, die ihm richtig und zielführend erscheinen. Erst dann weist er dem Bereich für die vorgeschlagenen Maßnahmen das notwendige Budget zu.

Wenn die Bereiche sich regelmäßig mit ihren Aktivitäten befassen und diese planen, können sie auch immer wieder ihre Budgets planen und überwachen. So erfolgt eine rollierende Planung. Eine Erweiterung des Gesamtbudgets ist jederzeit möglich und bedeutet nicht, dass neu zugeordnet werden muss. Allerdings haben die Abteilungen damit auch einen höheren Aufwand. Die Mitarbeiter sind skeptisch und manchmal frustriert, wenn sie nun immer wieder neu ihren Budgetbedarf nachweisen und begründen müssen.

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