EignungsdiagnostikWas bringen Persönlichkeitstests?

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Methoden der Eignungsdiagnostik wollen Aufschluss über die Persönlichkeit eines Menschen geben. Dabei kommen oft Persönlichkeitstests zum Einsatz. Doch dieser Einsatz hat Grenzen.
erschienen: 04.02.2015
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Welche Potenziale in Mitarbeitern stecken, gründet sich oft nur auf den persönlichen Eindruck der Vorgesetzten oder Personalentwickler. Doch liegen sie damit richtig? Reicht es aus, sich auf das Bauchgefühl zu verlassen?

Mit Eignungsdiagnostik Talente und Potenziale erkennen

Um Talente im Unternehmen zu erkennen, sie zu entwickeln und erfolgreich einzusetzen, gibt es unterschiedliche Verfahren in der beruflichen Eignungsdiagnostik:

Konstruktbezogene Verfahren

zum Beispiel Fähigkeitstests oder Persönlichkeitstests

Simulationsbezogene Verfahren

zum Beispiel Arbeitsproben, Fertigkeitsprüfungen oder situative Interviewfragen

Biografiebezogene Verfahren

zum Beispiel Kenntnisprüfungen, Noten oder Berufserfahrung

Multimodale Verfahren

zum Beispiel Assessment Center, Potenzialanalyse oder Management-Audit

StichwortEignungsdiagnostik

Unter Eignungsdiagnostik werden Verfahren zur Messung von Kompetenzen und Verhaltenstendenzen mit Berufsbezug verstanden. Dies reicht von der simplen Beobachtung manueller Fertigkeiten bis zur komplexen Analyse von Stressbewältigung und Führungsleistung. Eine professionell durchgeführte Eignungsdiagnostik dient der Prognose der Erfolgswahrscheinlichkeit einer Person in einer definierten Position.

Der Berufsverband Deutscher Psychologinnen und Psychologen (BDP) hatte schon 2002 mit der DIN 33430 eine Norm zur Durchführung von Verfahren zur beruflichen Eignungsdiagnostik vorgelegt. 2011 kam die ISO 10667 mit internationalem Anspruch hinzu. Doch diese Form der Qualitätsbeurteilung und der Zertifizierung ist umstritten. Wer darf zertifizieren? Außerdem wollen sich viele Anbieter und Anwender von entsprechenden Verfahren nicht in das enge Korsett einer Norm zwingen lassen.

Potenziale von Mitarbeitern bestimmen

Vor allem bei der Einstellung neuer Mitarbeiter, aber auch zur Leistungsbeurteilung werden Verfahren eingesetzt, um die Potenziale der Bewerber zu entdecken und die geeignetsten als zukünftige Mitarbeiter herauszufiltern. Diese Verfahren können auf folgende Merkmale ausgerichtet sein:

  • Intelligenz
  • Kenntnisse
  • Fähigkeiten
  • Fertigkeiten
  • Konzentration
  • Leistung
  • Problemlösungskompetenz
  • Persönlichkeit
  • Interessen
  • Bedürfnisse

Die so genannte Potenzialanalyse nutzt als multimodales Verfahren Elemente unterschiedlicher Einzelinstrumente. Sie ist eine langfristige Prognose, die zeigen soll, wie jemand mit seinen heutigen Eigenschaften und Kompetenzen für neue und zukünftige Aufgaben gewappnet ist. Vor allem soll die helfen, verborgene Reserven zu entdecken, die in einer Person stecken können und die sich durch entsprechende Signale andeuten. Ein Merkmal ist die Mühelosigkeit, mit der eine Person die ihr gestellten Aufgaben bewältigt. Die Potenzialanalyse überprüft nicht, ob ein Mitarbeiter eine Aufgabe bewältigt, sondern wie dies gelingt. Wer zum Beispiel als frisch gebackener Projektleiter mühelos Ziele definiert, Termine im Griff hat oder Aufgaben delegieren kann, kann auch an anderer Stelle Führungsverantwortung übernehmen.

Persönlichkeitstests zielen auf das Selbstbild der Person ab

Warum manchen Menschen bestimmte Aufgaben leichter fallen als anderen, hängt auch mit ihrer Persönlichkeit zusammen. Aus diesem Grund gibt es besondere Verfahren, die diesem Merkmal genauer auf die Spur kommen wollen. Über folgende Fragestellungen geben Persönlichkeitstest Aufschluss:

  • Wie beurteilt die Person ihre Stärken und Schwächen?
  • Schätzt die Person ihre Stärken und Schwächen realistisch ein?
  • Wo unterschätzt oder überschätzt sie sich?
  • Wie passt die Selbsteinschätzung zu bestimmten geforderten Soft Skills wie etwa eigenverantwortliches Handeln?
  • Welche Chancen und Risiken können sich bei unterschiedlicher Verteilung von Stärken und Schwächen in Teams ergeben?

In Persönlichkeitstests beschreibt sich ein Teilnehmer anhand von fest vorgegebenen Aussagen selbst. Er beurteilt die Aussagen, indem er ihnen auf einer definierten Skala zustimmt oder sie ablehnt. Alle Antworten werden zusammengefasst und ausgewertet und ergeben so ein differenziertes Selbstbild des Teilnehmers. Dieses Selbstbild kann mit einer Fremdeinschätzung abgeglichen werden, zum Beispiel durch einen Beobachter im Assessment Center, durch Kollegen, Vorgesetzte oder Personaler.

Seriöse Test wurden über viele Jahre hinweg mit großem Aufwand entwickelt, meistens von erfahrenen Psychologen oder Personalentwicklern. Persönlichkeitstests geben einen facettenreichen Einblick in das Selbstbild des Teilnehmers.

Grenzen des Einsatzes von Persönlichkeitstests

Das Problem bei Persönlichkeitstests: Als standardisiertes Testverfahren liefern sie keine eindeutigen Ergebnisse. Gleichwohl erwarten die Anwender, dass sie eine tiefgründige Einschätzung der Persönlichkeit des Teilnehmers erhalten. Das erzeugt bei diesen die Furcht, durchschaut zu werden. Unternehmen müssen ihre Mitarbeiter erst überzeugen, wenn sie entsprechende Tests durchführen und als Instrument der Personalentwicklung etablieren wollen. Dazu müssen sie auch erklären, wie die Daten und Ergebnisse im Unternehmen interpretiert und verwendet werden. Aus diesem Grund haben viele Personalentwickler ein eher gespaltenes Verhältnis zu standardisierten Persönlichkeitstest. Gründe für die Zurückhaltung oder Ablehnung sind:

  • Typisierung wird als „Schubladendenken“ verstanden, die der Individualität von Führungskräften, Mitarbeitern und Kunden nicht gerecht wird.
  • Typisierungen wirken durch einen Mangel an Wissenschaftlichkeit unseriös.
  • Die Tests erlauben einen weitaus tieferen Einblick in die Persönlichkeit von Mitarbeitern als tatsächlich erwünscht.

Personaler haben oft keine Ahnung von Eignungsdiagnostik

Hinzu kommt: Viele Personaler haben keine Ahnung von Eignungsdiagnostik. Trotzdem kaufen sie irgendwelche Tests und Verfahren ein, die oft auch von Personen entwickelt und vermarktet werden, die ebenfalls keine Ahnung davon haben. Auch viele der bekanntesten Persönlichkeitstests seien unseriös und unwissenschaftlich, monieren Experten.

Auch Tests wie etwa der Myers-Briggs-Typenindikator (MBTI), das DISG-Persönlichkeitsprofil, das Teamrollen-Modell nach Belbin oder das Team Management System (TMS) sind weitgehend standardisiert. Sie können nicht an unternehmensspezifische Fragestellungen angepasst werden. Zur Auswertung und Interpretation der Testergebnisse ziehen Unternehmen oft auch externe Berater heran, die sich mit den jeweiligen Verfahren auskennen. Webbasierte Persönlichkeitstests erweitern das Angebotsspektrum. Sie können eingesetzt werden für:

  • Rekrutierung
  • Personalentwicklung
  • Karriereplanung
  • Coaching
  • 360°-Feedback
  • Teamanalysen und Teamvergleiche

Persönliches Potenzial hängt auch vom Umfeld ab

Erkenntnisse über einen Mitarbeiter, über seine Potenziale und seine Persönlichkeit sind immer abhängig vom Messverfahren. Um Potenziale und Talente zu entdecken, empfiehlt sich eine Kombination unterschiedlicher Verfahren. Erst so lassen sich Merkmale wie Intelligenz, Urteilsfähigkeit, Leistungsmotivation, emotionale Stabilität oder Extraversion für eine Person eingrenzen und bestimmen.

Ob ein ausgeprägtes Merkmal dann ein positives Potenzial darstellt, hängt unter anderem vom unternehmerischen Umfeld und von den bewertenden Personen ab. Kollegen, Vorgesetzte und die Unternehmenskultur beeinflussen, ob sich bestimmte Merkmale überhaupt entfalten können – oder sich möglicherweise sogar negativ auswirken können.

Fazit

Mit Methoden der Personalentwicklung können Fertigkeiten verbessert oder Defizite im Verhalten ausgeglichen werden. Sie kommen dann zum Tragen, wenn die Mitarbeiter das Erworbene auch bald im Unternehmen anwenden können. Die Grundeigenschaften von Personen lassen sich aber kaum oder gar nicht verändern. Wer also Potenziale bestimmt und die Persönlichkeit testet, sollte immer wissen, was er damit bezweckt.

Über den Autor
Dr. Jürgen Fleig

Dr. Jürgen Fleig ist Betreiber von www.business-wissen.de und Autor und Redakteur für Managementthemen. Er trainiert und berät seit 1990 in den Bereichen Konzeptentwicklung, Prozessgestaltung und Projektmanagement. Außerdem ist er Dozent für Marketing und Produktmanagement.

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