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Working Capital Management

Optimierungsmöglichkeiten identifizieren

Um das Optimierungspotenzial im Bereich des Working Capital zu identifizieren, müssen die relevanten Prozesse im Detail betrachtet werden. Die folgende Abbildung zeigt eine idealtypische Wertschöpfungskette mit den Hauptprozessschritten im Unternehmen und wichtige Stellhebel, über die die Höhe des Working Capital besonders beeinflusst wird.

Optimierungspotenzial in der Wertschöpfungskette

Prozessbeschreibung und Prozessanalyse

Das Ideal eines Unternehmens sollte sein, ein Produkt zu verkaufen, das sofort und ohne Lagerung hergestellt und ausgeliefert wird. Der Kunde bezahlt prompt und mit diesem Geld werden die Verbindlichkeiten gegenüber den Lieferanten beglichen. Ein Prozess, der wenig Working Capital in Anspruch nimmt.

In der Realität dürfte ein solcher Prozess nur selten vorkommen. Aber es gibt Methoden und Werkzeug, um sich einem solchen Ideal anzunähern. Wichtig ist dabei, dass die einzelnen Prozessschritte, die Verfahren und Verfahrensanweisungen sowie die Rahmenbedingungen sehr genau analysiert werden. Es geht darum, nicht die Symptome zu bekämpfen, sondern den Ursachen auf die Spur zu kommen.

Hans Jürgen Klepzig stellt in seinem Buch „Working Capital und Cash Flow“ heraus:

  • Working-Capital-Optimierung erfordert die gezielte Verbesserung der zugrunde liegenden Prozesse.
  • Es ist nur durch eine detaillierte Prozessgestaltung möglich.
  • Es ist daher harte operative Arbeit und kein Hauruck-Geschäft.

Durch Optimierungen auf operativer Ebene dürfen strategische Ziele nicht untergraben werden. Bevor Maßnahmen zur Reduzierung des Working Capital durchgeführt werden, muss eine Risikoanalyse erfolgen: Gibt es strategische Ziele, die von der Umsetzung der Maßnahmen betroffen sind und die gefährdet sind? Kurzfristig erfolgreiche Verbesserungen können langfristig Schäden verursachen.

Mit Kennzahlen die Güte des Working Capital Managements beschreiben

Kennzahlen sind hilfreich, um die Qualität des Working Capital Managements zu bewerten und zu verbessern. Die folgende zeitliche Ablaufbeschreibung macht sichtbar, welche Kennzahlen dabei wichtig sind:

Ziele und Kennzahlen für das Working Capital Management
Ziele und Kennzahlen für das Working Capital Management
  • Days Payables Outstanding (DPO) / Days in Payable (DIP): Durchschnittliche Anzahl der Tage, bis die Rechnung eines Lieferanten bezahlt wird; DPO bzw. DPI = durchschnittlicher Bestand an Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen x 365 / Herstellkosten der verkauften Güter (statt der Herstellkosten wird kann hier auch der Materialaufwand eingesetzt werden)
  • Days Inventory Held (DIH) / Days in Inventory (DII): Durchschnittlich Anzahl der Tage, die ein zugekauftes Material oder Teil im Unternehmen verbringt, bis es in der Form eines Endprodukts an den Kunden ausgeliefert wird; vergleichbare Kennzahlen sind auch die Lagerumschlagshäufigkeit oder die durchschnittliche Lagerreichweite in Tagen als Maß für die Höhe der Lagerbestände; DIH bzw. DII = durchschnittlicher Lagerbestand (Vorräte) x 365 / Herstellkosten der verkauften Güter
  • Days Sales Outstanding (DSO): Durchschnittliche Anzahl Tage von Versand bis Bezahlung einer Kundenrechnung; DSO = durchschnittlicher Bestand an Forderungen aus Lieferungen und Leistungen x 365 / Umsatz

Neben diesen zeitbezogenen Kennzahlen sind auch die absoluten Größen des Lagerbestandes, der Forderungen und Verbindlichkeiten wichtige Kennzahlen; diese können ins Verhältnis gesetzt werden zu Kennzahlen wie Umsatz, Gesamtkapital oder Bilanzsumme.

Die Kennzahlen können außerdem differenziert werden nach unterschiedlichen Rohstoffen, Materialien, Teilen, Baugruppen oder Produkten sowie nach Lieferanten und Kunden. So lassen sich Vergleiche anstellen mit anderen Unternehmen (in derselben Branche), innerhalb verschiedener Teilbereiche des Unternehmens oder im Zeitverlauf. Sie zeigen strukturbedingte Defizite auf. Wichtig ist, Schwachstellen zu erkennen; die spezifischen Kennzahlen machen dann sichtbar, ob und wie gut es gelingt, diese Schwachstellen zu beheben.

Um das genau messen zu können, lassen sich weitere unternehmensspezifische Kennzahlen festhalten. Diese können sich beispielsweise auf geleistete oder erhaltene Anzahlungen beziehen, auf Durchlaufzeiten oder Liegezeiten in der Produktion, auf zu frühe Anlieferungen oder zu späte Abnahmen.

Mit der folgenden Excel-Arbeitsmappe stellen Sie auf der Grundlage Ihrer Bilanzkennzahlen wichtige Kennzahlen zusammen, die Ihr Working Capital Management sichtbar machen. Sie bestimmen die Kennzahlen: Days in Inventory, Days Sales Outstanding, Days in Payable, Cashflow-Cycle.

Hilfreich für die Differenzierung nach Kunden, Lieferanten oder Produkten ist es, wenn diese Kategorien einer ABC- bzw. XYZ-Analyse unterzogen werden. Das ist: Anteil der Teile und ihr Beschaffungswert einerseits sowie Bedeutung der Teile für störungsfreien Betrieb und Wiederbeschaffungszeiten andererseits. Je nach Bedeutung und Kategorisierung müssen unterschiedliche Maßnahmen ergriffen werden.

Zur Prozessverbesserung im Rahmen des Working Capital Managements stellt Heinz-Jürgen Klepzig sechs Stellhebel in den Vordergrund, die Hinweise geben, wo einzelne Maßnahmen ansetzen können (Buch „Working Capital und Cash Flow“). Die Stellhebel sind:

  1. Eliminieren: Beseitigen, was nicht notwendig ist, um Lagerbestände oder Durchlaufzeiten zu reduzieren.
  2. Standardisieren: Materialien, Teile, Produkte und Prozesse soweit es geht standardisieren, also die Vielfalt reduzieren.
  3. Differenzieren: Nicht alle Produkte, Kunden oder Lieferanten über einen Kamm scheren, sondern unterschiedlich und angemessen behandeln und Schwerpunkte setzten.
  4. Integrieren: Die Grundgedanken des Working Capital Managements in wichtige Prozesse verankern; zum Beispiel: regelmäßig Zahlungsbedingungen aushandeln, Lagerbestände und Gründe dafür kontrollieren, die Kundenbonität überprüfen.
  5. Stabilisieren: Schwachstellen erkennen, Engpässe beseitigen, Prozesse und Kennzahlen regelmäßig überprüfen, Anpassungen vornehmen, die kontinuierliche Verbesserung vorantreiben.
  6. Qualifizieren: Kennzahlen regelmäßig auswerten, Schwachstellen mit allen Mitarbeitern besprechen, Mitarbeiter trainieren und Rückmeldung über das Verhalten geben.
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