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Autorität schaffenWie Sie in Führungspositionen kommunikativ überzeugen

Jede Führungsrolle verlangt ein gewisses Maß an Autorität und jeder, der nach oben möchte, braucht sie. Denn ohne Autorität ist keine Führung möglich.
erschienen: 02.02.2011

In Zeiten von sozialer Kompetenz und Political Correctness gleicht Autorität allerdings einem unerreichbaren Spagat: seien Sie stark und zeigen Sie keine Schwächen, seien Sie dabei jedoch keinesfalls autoritär. Seien Sie eine überzeugende Führungspersönlichkeit und nehmen Sie Ihre Mitarbeiter an die Hand - wohlwissend, dass wir Autoritätspersonen seit über 60 Jahren mit Misstrauen begegnen. Seien Sie für Ihre direkten Kollegen Chef und Freund und für alle indirekt Beteiligten Everybody’s Darling, während Sie gleichzeitig Ihre Mitarbeiter kontinuierlich motivieren und zu Höchstleistungen anspornen. Seien Sie charismatisch und um jeden Preis mit allem, was Sie tun, erfolgreich.

Forderungen dieser Art begegnen wir immer wieder. Sie sind eine Reflexion des Wunsches nach einer idealtypischen Autoritäts- und Führungsperson. Aber diese Vorgaben sind nicht zu erfüllen. Und Klartext gesprochen, sind sie Schwachsinn.

StichwortAutorität

Laut Definition ist Autorität die Eigenschaft, die Personen oder Gruppen zugeschrieben wird, die aufgrund ihrer Persönlichkeit und Überzeugungskraft, ihrer Intelligenz und Sachkenntnis und / oder kraft ihres Amtes und Ansehens Vorbildfunktion haben. [Vgl. Schubert, K., Klein, M.: Das Politiklexikon. 4., Bonn: Dietz 2006]

Die Grundlagen für Autorität liegen somit in Kommunikation, Kompetenz und Status. Das sind die Stellschrauben, mit denen ein Individuum den Mehrwert, den es in eine Gruppe einbringt, beeinflussen kann. Je höher der Mehrwert des Individuums, desto größer ist in der Regel die ihm entgegengebrachte Autorität innerhalb der Gruppe. Eine zentrale Rolle der drei Stellschrauben nimmt die Kommunikation ein. Sie ist der entscheidende Faktor zwischenmenschlicher Interaktion.

Autorität erzeugen

Mit Berücksichtigung der folgenden fünf Aspekte schaffen Führungskräfte Mehrwert in ihrem Team, indem sie für klare Verhältnisse sorgen und damit Autorität erzeugen.

1. Führungsrolle akzeptieren und annehmen

Mit Übernahme einer Führungsrolle gelten plötzlich neue Regeln. Unmut, Frust und Neid machen sich oft unter den Kollegen breit. Bisher solidarisch fallen sie einem nun in den Rücken. Anfängliche Unsicherheit wird gnadenlos ausgenutzt und Grenzen werden ausgetestet. Um diese Situation unter Kontrolle zu bringen, sind viel Mut und Anstrengung erforderlich. Der erste Schritt ist daher, den Rollenwechsel im eigenen Bewusstsein zu vollziehen. Die Führungsrolle muss angenommen werden, denn mit dem Schritt in diese Position ist der Rollenwechsel erfolgt. Es gibt kein Zurück.

2. Spielregeln festlegen

Die Führungskraft stellt die Rahmenbedingungen und Regeln für die zukünftige Zusammenarbeit auf, kommuniziert diese klipp und klar und positioniert sich damit von Anfang an als Leitperson. Anzusprechende Themen sind beispielsweise die Abgrenzung zwischen Führung und Mitarbeiter, die Erwartungen an das Team, die Zuordnung von Aufgaben, Rollen und Verantwortlichkeiten, die Gestaltung von Abläufen, die Regelung von Terminen und Arbeitszeiten sowie die Budget- und Ressourcenverwaltung. Der Nutzen, den das Team von der neuen Situation hat, ist aufzuzeigen. Umso klarer und zielstrebiger die Führungskraft die Rahmenbedingungen klärt, desto eindeutiger festigt sie ihren Autoritätsanspruch und damit ihre Führungsposition.

3. Klar und verbindlich kommunizieren

Klare und verbindliche Kommunikation erfordert eine transparente Erwartungshaltung und gemeinsame Zielabstimmung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Für die Führungskraft bedeutet das, Anweisungen unmissverständlich und empfängerorientiert zu formulieren sowie den Mitarbeiter frühzeitig mit einzubeziehen. Jeder im Team muss wissen, wohin die Reise geht und was von ihm erwartet wird. Um dies zu erreichen, sind klare Zielvereinbarungen - beispielsweise nach der SMART-Formel - zu erstellen. Das heißt, das Ziel muss spezifisch (specific - S) definiert, messbar (measurable - M) gestaltet, von den Betroffenen akzeptiert (accepted - A), schriftlich dokumentiert (recorded - R) und terminiert (time-constrained - T) sein. Die Erwartungshaltung muss aus der Zielvereinbarung für beide Parteien klar sein. Für ein gemeinsames Zielverständnis sollte bei wichtigen Aufgaben zusätzlich eine Zielbeschreibung angefertigt werden. Eine gute Zielbeschreibung ist eine eindeutig formulierte und klar verständliche schriftliche Fixierung des Ziels mit Angabe der Durchführungsvorgaben, Rahmenbedingungen und Leistungsanforderungen. Die Beschreibung sollte nicht länger sein als eine DinA4-Seite und ist von allen Beteiligten zu unterschreiben.

4. Kontrolle

Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser. Zu den zentralen Aufgaben der Führungskraft gehören Ergebnis- und Fortschrittskontrollen für durchzuführende Aufgaben sowie Überprüfung, ob die Spielregeln des Miteinanders eingehalten werden. Die Kontrolle sollte im Rahmen der Begleitung oder Hilfestellung der Mitarbeiter erfolgen und somit eine übliche Tätigkeit innerhalb der Linien- bzw. Projektarbeit sein. Allerdings darf nicht alles einer ständigen Kontrolle unterzogen werden. Zum einen wirkt das negativ auf die Mitarbeitermotivation und zum anderen ist es schlichtweg nicht möglich, alles zu kontrollieren. Aufmerksamkeit, Bauchgefühl und Stichproben sowie die Überprüfung von Endergebnissen und Faktoren mit Frühwarncharakter wie Meilensteine müssen ausreichen.

5. Mit Menschen umgehen

Den Idealtyp einer Führungskraft sollte man nach Möglichkeit schnellstens vergessen. Die propagierten Erwartungen an Führungskräfte und die Eigenschaften, die ihnen üblicherweise zugeschrieben werden, sind meist unerreichbar. Entscheidend für den Erfolg einer Führungskraft sind vier grundlegende Eigenschaften:

  1. auf Menschen zugehen,
  2. mit Menschen Gespräche führen,
  3. Menschen mit einbeziehen und
  4. konstruktiv mit Menschen arbeiten.

Es bietet sich in diesem Zuge an, ebenfalls einen Großteil seines Wissens über soziale Kompetenz zu vergessen. Denn es ist ein Trugschluss, dass aus sozialer Kompetenz nichts mehr im Unternehmen geschehen darf, das die Gefühle von Mitarbeitern verletzen könnte. Führen bedeutet, klar zu entscheiden und Position zu beziehen, und nicht, die individuellen Bedürfnisse der anderen ständig zu beachten.

Autorität – lieber freundlich aber hart oder hart aber freundlich?

Laut einer Erzählung gab es im alten China einen Kaiser, der sich daran störte, dass die Menschen beim Premierminister besser spurten als bei ihm. Der Grund hierfür war systemisch bedingt. Der Kaiser sprach nur Lob aus und vergab Belohnungen. Die Aufgabe des Premierministers war es, Strafen zu verhängen. Daher war es der Wunsch des Kaisers, dass er künftig die Strafen verhängen und der Premierminister die Belohnungen vergeben würde. Nach kurzer Zeit wurde der Kaiser fortgetrieben, da die Menschen nicht mehr mit ihm zufrieden waren. Für seine Nachfolge eignete sich plötzlich der nette Premierminister. Er galt als authentisch, korrekt, freundlich und der Aufgabe gewachsen.

Zur nachhaltigen Schaffung von Autorität in einer Führungsrolle ist es daher empfehlenswert, lieber hart aber freundlich zu sein und dauerhaft Position zu beziehen. Menschen begegnen anderen Menschen immer mit einer bestimmten Erwartungshaltung. Wenn sie daran gewöhnt sind, sehr freundlich behandelt und gelobt zu werden, wird eine kritische Bemerkung oft als verletzend aufgenommen und die Führungskraft verliert an Authentizität. Im umgekehrten Fall führt eine positive Bemerkung zu einem Authentizitätsgewinn der Führungsperson und wirkt auf den Gelobten motivierend.

Positive Gestaltung des Rollenwechsels

Die Schaffung von Autorität stellt vor allem für Mitarbeiter, die innerhalb des Kollegenkreises neu in eine Führungsrolle schlüpfen, zum Beispiel nach einer Beförderung oder als Projektleiter, eine besondere Herausforderung dar. Je enger die Beziehung vor dem Rollenwechsel war, desto schwerer fällt die Gestaltung der neuen Situation. Dies gehört jedoch zu den primären Aufgaben einer Führungskraft. Von ihr muss das neue Miteinander gefördert werden, um ihr lediglich reaktives Umfeld positiv beeinflussen zu können. Vor diesem Hintergrund ist im Teambuilding-Prozess proaktiv Position zu beziehen, um die Führungsrolle erfolgreich ausfüllen zu können. Ein Teambuildings-Prozess besteht aus vier Phasen:

  1. Orientierungsphase | Forming: Entstehung des Teams, Rollenfindung, geringe Interaktion, viel reden, wenig Ergebnis
  2. Konfliktphase | Storming: Zusammenprallen unterschiedlicher Ansichten, Cliquenbildung, Machtkämpfe, Entweder-oder-Lösungen, Diskrepanz zwischen Ideen und Aufgabenanforderung
  3. Harmoniephase | Norming: Bildung eines Zugehörigkeitsgefühls, Identifizierung mit dem Projekt, Austausch auf Sachebene, Problemlösungen werden entwickelt
  4. Wachstumsphase | Performing: Aufgabenbewältigung, gute Selbststeuerung, Beginn von Spitzenleistungen, kreative Ideen, hohe Teamidentifikation

Je nachdem, in welcher Phase sich das Team befindet, gibt es Führungsschwerpunkte, auf die der Projektleiter sein Augenmerk richten sollte, um seine Führungsrolle zu festigen und den Teambuilding-Prozess zu beschleunigen.

  1. In der Orientierungsphase sind klare Rollen und Strukturen zu vermitteln, Probleme müssen konkret adressiert und der Informationsaustausch gefördert werden.
  2. Phase zwei ist die zentrale Phase zur Schaffung eines effizienten Teams. Fokus muss hierbei die Bewältigung von Konflikten sowie die Festlegung von Normen, Verhaltensregeln und Abläufen sein.
  3. In Phase drei zieht sich der Projektleiter aus der inhaltlichen Arbeit zurück und wechselt in eine Moderatorfunktion. Mit diesem Schritt stärkt und fördert er die inhaltliche Eingebundenheit des Teams und erhöht gleichzeitig den Grad an Delegation.
  4. In der vierten Phase strotzt das Projektteam vor Initiative und Engagement. Der Projektleiter wird zum Förderer und Forderer. Er fördert Ideen und Lösungsansätze, unterstützt bei deren Umsetzung und fordert konkrete Ergebnisse bei den Teammitgliedern ein. Ferner erfolgt eine regelmäßige Kontrolle des Phasenstatus, denn in der Wachstumsphase ist jederzeit auch ein Rückfall in die Konfliktphase möglich.

In der Praxis ist zur Schaffung von Autorität somit wirklich kein Spagat erforderlich. Mit Einhaltung der fünf Aspekte zur Schaffung von Autorität und Berücksichtigung der Teambuilding-Phasen generieren Führungskräfte Mehrwert in ihren Teams und sichern sich die für ihre Rolle erforderliche Autorität.

Über den Autor
Peter Daiser

Peter Daiser ist geschäftsführender Gesellschafter von | 8e.

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