Change ManagementDenkmuster aufbrechen und Mitarbeiterverhalten ändern

Damit alte Denk- und Verhaltensmuster bei Mitarbeitern aufbrechen, müssen sie reflektiert und neue positiv besetzt werden. Kenntnisse der Funktionsweise des Gehirns sind dabei hilfreich.
erschienen: 07.04.2015
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„Das haben wir schon immer so gemacht.“ Diesen Satz hört man oft von Mitarbeitern, die Veränderungen ablehnen. Damit wollen sie eigentlich sagen: Es gibt Routinen und bewährte Vorgehensweisen, die helfen, dass die Aufgaben erfüllt werden. Es passieren weniger Fehler und alle wissen, worauf sie sich verlassen können. Die Einstellung, nichts zu ändern, ist also erst einmal richtig. Doch bewährte Routinen können plötzlich nicht mehr funktionieren, wenn mit ihnen das gewünschte Ziel nicht mehr erreicht wird. Dann müssen sich die Mitarbeiter bewegen und ihr Verhalten ändern.

Der Psychologe und Neurowissenschaftler Jeffrey Schwartz, der Organisationsentwickler Pablo Gaito und der Berater für Führung und Management Doug Lennick haben untersucht, wie Überzeugungen und Werte, etablierte Denk- und Verhaltensmuster und das Festhalten an Routinen im Gehirn der Menschen „verdrahtet“ sind. Dies ist wichtig, um sie auf Veränderungen vorzubereiten und mit neuen Rahmenbedingungen vertraut zu machen.

Funktionsweise des Gehirns berücksichtigen

Veränderungsmanagement kann so angelegt werden, dass es mit den Eigenschaften und den Möglichkeiten des Gehirns arbeitet und nicht gegen sie. Dazu muss man aber zunächst verstehen, wie unser Gehirn mit Veränderungen umgeht.

Gewohnheiten kann der Mensch nur sehr schwer ändern, weil das Gehirn sie auf eine bestimmte Art und Weise managt. Sie werden dort abgelegt in Bereichen, die ansonsten für viele halbautomatische Abläufe wie Gehen oder Radfahren, für besondere Gefühle wie Angst und Ärger oder für Instinkte wie Hunger und Durst zuständig sind. Alle Routinen im Unternehmen, die gepflegt werden und die positiv besetzt sind, führen dort zu starken Verbindungen, die sich nur sehr schwer wieder lösen lassen. Denn: Menschen verbinden organisatorische Veränderungen mit Gefühlen der Angst, mit großem Risiko und mit Ärger. Sollen diese Verbindungen aufgelöst werden, führt das zu Belastungen.

Routinen im Gehirn

Die Basalganglien sind unter anderem für viele motorische Automatismen wie das Gehen oder Radfahren zuständig. Die Amygdala ist Teil des limbischen Systems und wesentlich bei der Entstehung der Angst beteiligt. Sie spielt außerdem eine Rolle bei vielen Emotionen und bei der Analyse von Gefahren. Sie gibt gewissermaßen Warnungen und löst Abwehrmechanismen aus.

Gewohnheiten lassen sich ändern

Trotz dieser tiefen Verankerung von Gewohnheiten können Menschen diese auch ändern. Sie sind in der Lage über das zu reflektieren, was sie automatisch und routiniert tun, denn sie tragen einen unbefangenen Selbstbeobachter in sich. Mit dessen Hilfe können sie ihre Überzeugungen und damit ihr Verhalten anpassen, wenn es ihnen als nützlich erscheint. Voraussetzung: Sie erkennen und sehen ein, dass das bisherige Verhalten nicht mehr angebracht ist und dass das neue Verhalten Vorteile bringt. Wenn die Mitarbeiter erkennen, dass das Unternehmen nun anders tickt, dann ändern sie ihre Denk- und Verhaltensmuster.

Reflexion von Verhalten im Gehirn

Bei der bewussten Reflexion und dem Nachdenken über das eigene Verhalten spielen, entwicklungsgeschichtlich gesehen, jüngere Teile des Gehirns eine entscheidende Rolle, insbesondere der Präfrontale Cortex. Er ist gewissermaßen das Kontrollzentrum für eine situationsangemessene Handlungssteuerung und gleichzeitig intensiv an der Regulation emotionaler Prozesse beteiligt.

Aufmerksamkeit der Mitarbeiter auf neue Verhaltensweisen lenken

Um eine solche Veränderung anzustoßen, muss die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter auf die neuen Bedingungen gelenkt werden. Sie brauchen Orientierung hin zum gewünschten Denken und Verhalten und den neuen Zielen, die das Unternehmen und die Führungskräfte propagieren. Dann brechen sie ihre alten Routinen nach und nach auf und bilden neue Verhaltensmuster, die besser zu den neuen Gegebenheiten passen. Schließlich werden diese wieder zu Routinen.

Damit das funktioniert, sollten sich Führungskräfte einen Leitsatz merken: Sage den Mitarbeitern nicht, was sie falsch machen, sondern hebe hervor und lenke die Aufmerksamkeit auf das, was sie richtig machen. Erst dadurch verblasst die Aufmerksamkeit für das falsche, weil überkommene Verhalten, und erst dann können sich die neuen Muster etablieren und verfestigen.

Wichtig ist also die positive Verstärkung des Mitarbeiterverhaltens für den neuen, gewünschten Zustand der Organisation. Das kann dadurch erreicht werden, dass die Prozesse, die Aufgaben und die Rahmenbedingungen genau darauf ausgelegt werden. Die Botschaft lautet also: „So wollen wir das in Zukunft machen“. Nicht: „Das wollen wir in Zukunft vermeiden.“

Schritte zum Aufbrechen von Denk- und Verhaltensmustern

Wenn Führungskräfte, Organisationsentwickler oder Change Manager die grundlegenden Denk- und Verhaltensmuster der Mitarbeiter aufbrechen und allmählich ein anderes Verhalten etablieren wollen, dann sollten sie einen Prozess durchlaufen, mit dem die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter gelenkt wird. Die einzelnen Schritte des Prozesses:

1. Notwendigkeit der Veränderung deutlich machen

Führungskräfte, die den Wandel anstoßen und vorantreiben wollen, müssen erklären, warum die alten Routinen nicht mehr taugen. Eine Vision davon, was besser ist, gibt den Mitarbeitern Orientierung und erleichtert es ihnen, das Alte loszulassen und sich dem Neuen zuzuwenden. Gleichzeitig muss das Verhalten der Führungskräfte bereits auf dieses Neue ausgerichtet und stimmig mit den neuen Zielen sein.

2. Veränderungen positiv besetzen

Die Mitarbeiter sollten erkennen, dass das neue Verhalten positiv ist, weil es einen Vorteil bringt oder etwas Gutes bewirkt. Dazu werden Veränderungen, die stark mit den Gefühlen und Instinkten der Mitarbeiter verbunden sind, mit sachlich nüchternen Informationen verknüpft. Beispiel: Zahlen, Daten und Fakten, die zeigen, wie die Kundenzufriedenheit steigt, wenn die Abteilung A mit der Abteilung B zusammengelegt wird, verringern die Befürchtungen der Mitarbeiter vor den neuen Kollegen.

3. Über das nachdenken, was zukünftig sein soll

Führungskräfte sollten die Mitarbeiter dazu anregen, über die Zukunft nachzudenken. Was sollte sein, damit sich deren Rahmenbedingungen verbessern oder die Arbeit leichter wird? Ein Vergleich zwischen dem Ist-Zustand und einem besseren Soll-Zustand macht es für die Mitarbeiter leichter, das Bestehende loszulassen. Die Reflexion und das sachlich-nüchterne Nachdenken wirken auf das Gehirn wie ein Placebo. Sie verringern das Leiden, wenn liebgewonnene Routinen aufgebrochen werden sollen. Es wird sichtbar, welcher erste Schritt der richtige ist.

4. Verhaltensänderungen umsetzen

Erst wenn klar ist, wohin die Reise geht, kann sich das Verhalten aller Mitarbeiter entsprechend ändern. Die neuen Prozesse werden definiert, Aufgaben verteilt und allen ist klar, welche Verhaltensweisen dazu passen. Die Aufmerksamkeit aller Mitarbeiter wird auf die neuen Strukturen gerichtet. Schulungsmaßnahmen, Trainings und Hilfe durch Vorgesetzte unterstützen diesen Schritt.

5. Verhaltensänderungen immer wieder wiederholen

Das neue Verhalten kann das alte im Unterbewusstsein nur dann ersetzen, wenn es oft genug wiederholt wird. Das bedeutet: Die Führungskräfte müssen ihren Mitarbeitern immer wieder vormachen, wie das neue, gewünschte Verhalten aussieht. Dabei dürfen sie selbst nicht in die alten Strukturen zurückfallen. Führungskräfte sind Vorbilder und die Mitarbeiter beobachten genau, ob das Verhalten des Chefs zu dem passt, was das Unternehmen als Wandel propagiert. Das gilt bis hinauf zur Geschäftsleitung.

6. Verfestigung des neuen Verhaltens im Alltag prüfen

Erst wenn ausreichend viele Mitarbeiter das neue Verhalten als das bessere und selbstverständliche akzeptiert und in ihrem Unterbewusstsein verankert haben, ist das gewünschte Ziel erreicht. Der typische Reflex, „das haben wir schon immer so gemacht“, ist verschwunden. Jetzt sagen die Mitarbeiter: „Das haben wir früher so gemacht, aber jetzt machen wir das besser.“

Fazit

Die meisten Mitarbeiter werden Veränderungen immer mit Skepsis und Furcht begegnen. Egal ob es sich dabei um kleine Veränderungen am Arbeitsplatz oder in den Arbeitsabläufen handelt, oder ob es um große Reorganisationen im Unternehmen geht. Sie gehen davon aus, dass es für sie belastend ist und versuchen deshalb, am Bestehenden festzuhalten.

Um dieses Denken zu verändern, braucht es Zeit und Aufmerksamkeit. Die Mitarbeiter brauchen Zeit, damit ihr eigener unbefangener Beobachter die alte Situation und das neue Ziel miteinander vergleichen kann, damit die Vorteile der Veränderungen sichtbar und verständlich werden. Zudem bedarf es der Einübung und Verfestigung neuer Routinen. Dies gelingt, wenn die Aufmerksamkeit auf das Positive gerichtet wird. Führungskräfte müssen ihre Mitarbeiter dabei unterstützen, die passenden Rahmenbedingungen schaffen und – ganz entscheidend – selbst als Vorbild auf dem neuen Weg vorangehen.

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