FührungAcht strategische Fragen für neue Führungskräfte

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Um ihrer Abteilung den eigenen Stempel aufzudrücken, sollten sich neue Führungskräfte die richtigen strategischen Fragen stellen.
erschienen: 27.01.2015
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Neue Führungskräfte stehen unter verschärfter Beobachtung. Die Kollegen aus dem Management erwarten, dass die erfolgreiche Arbeit des Vorgängers entweder nahtlos fortgesetzt oder endlich alles anders gemacht wird. Die Fachabteilungen wollen schnelle Lösungen ihrer wichtigsten Probleme, die eigenen Mitarbeiter beäugen den neuen Chef kritisch und setzen gleichzeitig große Hoffnungen in ihn.

Erhöhte Anforderungen an neue Chefs in der Startphase

Neue Führungskräfte sind auch mit einer Reihe versteckter Anforderungen konfrontiert. Sie werden zwar nicht direkt angesprochen, haben aber doch einen wesentlichen Einfluss darauf, ob die neue Führungskraft schon am Anfang eine gute Figur macht oder nicht. Der neue Chef soll auch noch schnell Impulse setzen, die richtigen Weichen in kurzer Zeit stellen und die wesentlichen Problemfelder am besten schon im ersten Executive Meeting auf den Punkt bringen sowie Lösungsansätze skizzieren.

Neue Führungskräfte müssen die offenen und versteckten Anforderungen erkennen und systematisch aufnehmen, Quick-Wins identifizieren und einen Masterplan für das weitere Vorgehen erarbeiten. Sie müssen eine Strategie entwickeln, ihr Fach- und Branchenwissen demonstrieren, die aktuelle Situation richtig einschätzen sowie die individuellen Ziele und Befindlichkeiten der Manager-Kollegen und Mitarbeiter berücksichtigen und Maßnahmen initiieren. Doch wie gehen sie dabei am besten vor? Es gilt, die folgenden acht Fragen zur strategischen Ausrichtung zu beantworten:

Wie soll der eigene Bereich oder das Unternehmen künftig aussehen?

Hier geht es darum, ob die Strategie kontinuierlich und anhand der Markttrends und Entwicklungen fortgeschrieben wurde oder veraltet ist. Gerade in volatilen Zeiten ist es wichtig, Ziele regelmäßig zu überprüfen, die Strategie kontinuierlich weiterzuentwickeln und die Organisation, die Prozesse sowie die IT entsprechend anzupassen.

Wer sind die Schlüsselkunden und was ihre offenen und versteckten Erwartungen?

Kundenorientierung ist grundsätzlich einer der kritischen Erfolgsfaktoren für Unternehmen und Fachabteilungen. Nur wer seine Produkte und Leistungen an den Bedürfnissen der Kunden ausrichtet, ist langfristig erfolgreich. Es gilt, die Kundenbedürfnisse zu kennen und die eigene Ausrichtung am Wert der Kunden zu priorisieren. Dazu sollte der „Customer Value“ ermittelt werden: Welche Kunden sind „wertvoll“? Deren Bedarfe müssen analysiert und die eigene Ausrichtung dementsprechend angepasst werden.

Wo besteht der höchste Handlungsdruck und was sind die größten Erfolgshebel?

Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten haben eigene Wünsche und Ideen, wo und wie das Unternehmen besser werden sollte. Doch nicht wer am lautesten schreit ist am wichtigsten. Der tatsächliche Nutzen muss am Wertbeitrag der Verbesserung für das Unternehmen gemessen werden und die Maßnahmen müssen auch zur Strategie passen. Auf diese Weise lassen sich die größten Erfolge erzielen. Basis hierfür ist ein ganzheitliches Portfoliomanagement (Projektpriorisierung), das neben harten (monetären) auch weiche Faktoren wie Qualität, Zeit, Flexibilität, Image oder Implementierungseignung berücksichtigt.

Laufen die richtigen Projekte und laufen die Projekte richtig?

Eine Projektübersicht, die sich am Erfolgshebel ausrichtet, schafft Transparenz bei der Beantwortung der Frage, ob die richtigen Projekte laufen. Nun müssen die wichtigen hinsichtlich Zeit und Budget geprüft werden, zum Beispiel anhand eines einfachen Ampelsystems. An Stellen, an denen Projekte auf „Rot“ oder „Orange“ stehen, müssen Ursachen analysiert und Probleme behoben werden.

Wo können die schnellsten Erfolge erzielt werden?

Wer Veränderungen anstrebt, muss diese kommunizieren und den Umsetzungswillen sowie den Mehrwert anhand von Maßnahmen demonstrieren, die kurzfristig umsetzbar sind und einen spürbaren Nutzen haben. Dies hält die Motivation bei den Betroffenen aufrecht, die in der Folge zu Beteiligten werden.

Welche internen Services sind richtig und wichtig?

Neben den Projekten und Maßnahmen müssen die erbrachten Dienstleistungen und Produkte gleichermaßen auf den Prüfstand gestellt werden. Neben dem Wertbeitrag für das Unternehmen – bei interner Leistungserbringung für den jeweiligen Fachbereich – geht es hier auch um Kriterien der Kundenorientierung.

Stimmt die Kostenstruktur und gibt es Optimierungspotenziale?

Bei historisch gewachsenen Unternehmen und Fachbereichen entwickeln sich die Kosten zum Teil anders als der Markt es ermöglichen würde. Die Ist-Kosten werden oft als gegeben angesehen und nicht periodisch verifiziert. Um die größten Kostentreiber zu überprüfen, sollten diese grob erfasst und entlang der Marktpreise überprüft werden.

Ist das richtige Personal an Bord?

Schließlich sollten auch die Mitarbeiter hinsichtlich ihrer Eignung überprüft, Entwicklungsbedarfe festgestellt und gegebenenfalls neu rekrutiert werden. Im Hinblick auf den demografischen Wandel sollten Führungskräfte auch das Thema „Employer Branding“ nicht vernachlässigen. Erfolgreich ist, wer auf die richtigen Mitarbeiter setzt und deren Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft hoch hält.

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Über die Autoren
Jürgen T. Knauf

Jürgen T. Knauf ist Head of Strategy- and Management-Consulting. Seine Schwerpunkte liegen bei SWOT-Analysen, Kunden- und Mitarbeiterbefragung, Benchmarking, Organisations- und Prozessentwicklung, Strategien, Unternehmensentwicklung, Marketing/Sales, H2B-Strategie und Gesundheitsmanagement.

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Michael Jost

Michael Jost verfügt über langjährige Erfahrung als Programmierer, Projektleiter und IT-Verantwortlicher. Er ist Head of IT-Consulting bei SCOPAR. Beratungsschwerpunkte: Strategieentwicklung und -umsetzung, Portfolioanalyse, Business-Alignment, IT-Governance, Change Management, Kunden- und Serviceorientierung (ITIL), IT-Services, Leistungsverrechnung, Leadership und Leistungsoptimierung.

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