Die ersten 100 Tage als neue FührungskraftIn die neue Rolle als Führungskraft einsteigen

Führungswechsel ankündigen

Wenn ein Führungswechsel bevorsteht, sollten die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter das frühzeitig von ihrem Unternehmen erfahren – nicht über den Flurfunk oder aus der Zeitung. Die Geschäfts- oder Bereichsleitung erklärt, warum sie sich für Sie als neue Führungskraft entschieden hat und warum Sie eine gute Wahl sind. So haben Spekulationen über die Gründe für Ihren Aufstieg wenig Erfolgschancen.

Neu als Führungskraft: Strategische Kommunikation von Anfang an

Wie ein Wechsel kommuniziert wird, hängt von der Betriebsgröße oder der Abteilungsgröße und der Anzahl der unterstellten Beschäftigten ab. In kleineren Betrieben kann die ehemalige Führungskraft den Einstieg der Nachfolgerin oder des Nachfolgers im Team ankündigen.

Bestenfalls wird die Entscheidung frühzeitig und mehrmals angekündigt, zum Beispiel bei einer Versammlung des Betriebsrats oder der Abteilung, durch Aushänge am Schwarzen Brett, im Intranet oder in der Mitarbeiterzeitschrift.

Vergewissern Sie sich vor Stellenantritt, durch wen und wo Sie vorgestellt werden. Versorgen Sie diese Personen entsprechend mit den Informationen, die Sie gerne verbreitet sehen möchten.

Sich als neue Führungskraft vorstellen

Zu Beginn der neuen Tätigkeit sollten Sie sich als neue Führungskraft vorstellen. In einer Antrittsrede bieten Sie den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Orientierung.

Beantworten Sie dabei folgende Fragen:

• Warum haben Sie diese Führungsposition übernommen?
• Was finden Sie an dieser Position spannend und herausfordernd?
• Was erwarten Sie von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern?
• Was können die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Ihnen erwarten?
• Wie beschreiben Sie Ihren eigenen Führungsstil?
• Wie werden Sie Entscheidungen treffen?
• Welche Unterstützung wünschen Sie sich von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern?
• Welche Unterstützung können die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Ihnen erwarten?
• Wie stellen Sie sich die Zusammenarbeit vor?

Fünf bis 15 Minuten sind als Redezeit für die Antrittsrede üblich und ausreichend. Nachdem Sie sich als Führungskraft Ihrem Team vorgestellt haben, können sich in kleineren Unternehmen und kleineren Teams auch die Beschäftigten selbst kurz vorstellen.

Als Führungskraft eine Strategie für die ersten Wochen entwickeln

Jedes Unternehmen zeichnet sich durch seine organisatorische Situation aus; durch Größe, Struktur, Prozesse, Regeln, Werte und Kultur. Handelt es sich in Ihrem Fall um ein Start-up mit weniger routinierten Abläufen, wo innovative Methoden und Ideen willkommen sind? Oder haben Sie eine Führungsposition in einem traditionellen Familienunternehmen übernommen, das seit Jahrzehnten erfolgreich ist und diesen Weg fortführen will?

Befassen Sie sich mit der Situation des Unternehmens, um Ihren Platz darin zu finden und Ihr Verhalten und die ersten Aktionen entsprechend anzupassen.

Spezialfall Start-up

In einem Start-up haben sich Strukturen und Prozesse meist noch nicht gefestigt. Die Beschäftigten handeln wenig routiniert, die verfügbaren Ressourcen sind oft begrenzt. Als neue Führungskraft haben Sie viel Gestaltungsspielraum, um neue Strukturen und Methoden rasch einzuführen. Sie müssen nicht viel Überzeugungsarbeit leisten, da Sie mit weniger Ablehnung gegenüber Neuem in einem Start-up rechnen können.

Oft wird erwartet, dass Sie schnell, flexibel und belastbar sind. Idealerweise bringen Sie Erfahrungen aus einem anderen Start-up mit. Formalitäten haben eine geringe Bedeutung, Start-up-Werte und offene Kultur sind wichtig, Status zählt wenig. Ihre Entscheidungen sind in diesem Umfeld oft risikoreich.

Unternehmen in Krisen oder im Change-Prozess

Befindet sich das Unternehmen in einer Krise oder in einem Change-Prozess, müssen Sie sich einen sehr guten Überblick über das Unternehmen verschaffen. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen oft neu motiviert werden, da viele Veränderungen anstehen.

Wichtige und schwierige Entscheidungen sind möglichst schnell zu treffen. Das betrifft Personalentscheidungen, aber auch das Infragestellen von etablierten Strategien. Sie müssen viel Überzeugungsarbeit leisten und Ihre Entscheidungen so kommunizieren, dass Sie weder demotivieren noch missverstanden werden können.

Wichtig ist: Machen Sie sich schnell ein Bild davon, was bisher passiert ist. Klären Sie, was die aktuell drei wichtigsten Probleme an Ihrer Position sind. Gehen Sie Aufgaben an, bei denen Sie rasch Erfolge erzielen – auch wenn sie klein sind. Alle Erfolge werden so kommuniziert, dass sie die Motivation aller positiv beeinflussen.

Am Markt etablierte Unternehmen

Knüpfen Sie an die Erfolge Ihres Vorgängers an. Das bedeutet, Sie sollten sich zunächst defensiv verhalten. Versuchen Sie nicht, alles im Hauruckverfahren umzukrempeln. Das kann den Erfolg gefährden und provoziert Ablehnung vonseiten der Beschäftigten.

Hier geht darum, das Bestehende, das sinnvoll ist und zum Erfolg führte, zu bewahren. Neues gilt es vorsichtig und wenn möglich zusammen mit den Betroffenen und Verantwortlichen anzupacken. In jedem Fall erst dann, wenn Sie als neue Führungskraft das Unternehmen besser kennengelernt haben und angekommen sind.

Eigene Ziele als neue Führungskraft setzen

Wer ein Ziel verfolgt, setzt seine Prioritäten im Arbeitsalltag entsprechend. Ziele können zum Beispiel die Umsatzsteigerung oder die Verbesserung der Qualität eines Produkts sein. Rechnen Sie damit, dass Ihre Ziele „von oben“ festgelegt werden. Dann sollten Sie entsprechend mit Ihrem oder Ihrer Vorgesetzten besprechen:

• Was genau wird von Ihnen erwartet?
• Wie lauten die Zielvorgaben konkret?
• Wie lassen sich die Ziele operationalisieren und messen?
• Welche Zwischenziele müssen, welche sollen erreicht werden?

Werden die Ziele nicht vorgegeben, helfen folgende Fragen bei der Zieldefinition:

• Was möchte ich dem neuen Unternehmen insgesamt hinterlassen?
• Woran sollen sich die Menschen einmal erinnern?
• Welche Probleme hat das Unternehmen (bisher noch nicht gelöst)?

Finden Sie so heraus, welche Ziele Sie langfristig erreichen möchten und brechen Sie diese in Zwischenziele herunter. Kommunizieren Sie die Ziele auch in Ihrem Team.

Doch Vorsicht: Haben Ihre Vorgänger schon früher ein hartnäckiges Problem nicht lösen können, dann sollten Sie das Problem keinesfalls in den ersten Monaten angehen. Denn dieses Problem scheint komplex und in der Anfangszeit nicht überschaubar zu sein. Sie werden bei diesem Thema sehr wahrscheinlich keinen schnellen Erfolg vorweisen können – und genau dadurch kritische Vorurteile Ihrer Person gegenüber vielleicht bestätigen.

Kontakte im Unternehmen aufbauen und Beziehungen pflegen

Als Führungskraft wird Ihre Leistung an der Ihres Teams bemessen. Deshalb besprechen Sie die Zielvorgaben, die Sie erhalten haben, mit dem Team: Wie können wir gemeinsam diese Ziele am besten erreichen?

Dann planen und steuern Sie die Umsetzung und messen schließlich die Zielerreichung. Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind dabei Ihre wichtigsten Ressourcen. Bauen Sie Vertrauen als Basis Ihrer Zusammenarbeit auf.

Das heißt: Schaffen Sie eine gute Arbeitsatmosphäre, indem Sie offen für Vorschläge sind, konstruktiv mit Fehlern umgehen und nichts versprechen, was Sie nicht halten können.

Suchen Sie früh den Kontakt zu Ihren Teammitgliedern. Nehmen Sie sich die Zeit für Vieraugengespräche mit Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern:

• Fragen Sie nach deren Erwartungen und den bisherigen Aufgaben.
• Hören Sie dabei gut zu.
• Sammeln Sie alle Informationen, ohne zu bewerten.
• Machen Sie dann Ihre Haltung klar und sagen Sie, was Ihnen wichtig ist.
• Versichern Sie, dass Sie auch in Zukunft an der Meinung Ihres Gesprächspartners interessiert sind.

Bauen Sie Ihre Beziehungen nicht nur zu Ihren eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf. Finden Sie auch heraus, welche weiteren Beziehungen und Netzwerke im Unternehmen wichtig sind. Solche Schlüsselbeziehungen können Sie zu Personen aus anderen Abteilungen aufbauen, die wichtige Entscheidungen treffen, zu Mitgliedern des Betriebsrats, zu besonderen Schlüsselkunden oder zu Kolleginnen und Kollegen der gleichen Hierarchiestufe.

Hinweise darauf können Sie zum Beispiel in den Vieraugengesprächen mit Ihren Teammitgliedern erhalten oder von Ihrem Vorgänger. Diese Schlüsselbeziehungen tragen zur besseren Akzeptanz Ihrer Person im Unternehmen bei und helfen, erste Erfolge zu erzielen. Beachten Sie dabei, dass der Aufbau von Beziehungen Zeit und Geduld benötigt.

Symbole und Rituale in der neuen Führungsposition

Symbole und Rituale einer Führungskraft sagen etwas über die Person aus. Bewusst oder unbewusst werden sie von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern interpretiert. Sie achten entsprechend auf:

• Wie richtet die neue Führungskraft ihren Arbeitsplatz ein?
• Wird der Arbeitsplatz unverändert vom Vorgänger übernommen?
• Steht die Tür zum Büro allen offen?
• Wie und wo sitzt die neue Führungskraft während einer Besprechung?
• Ist sie fähig, sich selbst einen Kaffee zu holen?
• Wo und mit wem geht sie essen?
• Führt sie neue Rituale wie zum Beispiel ein regelmäßiges gemeinsames Mitarbeiter-Frühstück oder einen Jour fixe ein?

Symbole und Rituale unterstreichen Führungshaltung und Führungshandlungen, sie wirken immer nach außen. Gerade in der Anfangszeit werden sie kritisch beäugt. Machen Sie sich die Symbolik Ihrer Handlungen bewusst und fragen Sie sich:

• Wie möchte ich wahrgenommen werden?
• Welche Botschaften möchte ich senden?

Vergewisserns Sie sich auch, ob Ihre Botschaften richtig gedeutet werden.