PersonalcontrollingMit Kennzahlen den Wert der Mitarbeiter beschreiben

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Ein systematisches Personalcontrolling und ein Kennzahlensystem zeigen auf, was Mitarbeiter leisten. Aber worauf sollten Unternehmen beim Aufbau des Personalcontrollings achten?
erschienen: 05.04.2016
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Personalmanagement sollte langfristig und nachhaltig ausgelegt sein. Für die entsprechende Planung braucht es passende Kennzahlen. Aus Sicht der Unternehmensleitung ist die Anzahl der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eine wichtige Kennzahl. Dabei reicht sie allein nicht aus, um eine Organisation und ihre Abläufe zu planen und zu steuern. Es bedarf einer Reihe von weiteren Kennzahlen, die sichtbar machen, welche Rolle die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Unternehmen spielen und ob sie effektiv und effizient eingesetzt werden.

Rolf Wunderer, emeritierter Professor an der Hochschule St. Gallen, sagte einmal: „Personalcontrolling stellt die menschliche Arbeit als zentrale Quelle der Wertschöpfung und Leistungsprozesse in den Mittelpunkt.“ Das kann unterschiedliche Aspekte umfassen. Neben der Erfassung von Personalkosten und der Leistung der Mitarbeiter spielen auch Weiterbildung, Fluktuation oder Demografie eine große Rolle. So muss jedes Unternehmen selbst herausfinden, welche Kennzahlen es im Rahmen seines Personalcontrollings benötigt.

StichwortPersonalcontrolling

Personalcontrolling soll dabei helfen, betriebswirtschaftliche Ziele beim Einsatz des Produktionsfaktors „Arbeit“ zu berücksichtigen. Sein Beitrag zum Unternehmenserfolg soll erfasst und bewertet werden. Mit Personalcontrolling wird Transparenz erzeugt, Stärken und Schwächen der Personalarbeit werden sichtbar. Indem Mitarbeiter und Führungskräfte angemessen informiert werden, können diese den Einsatz des Personals besser planen und steuern.

Wer professionelles Risikomanagement betreibt, seiner Bank berichtet oder sich an internationalen Managementsystemen orientiert, muss personalspezifische Kennzahlen erheben und darstellen. Das Modell der European Foundation of Quality Management (EFQM) sieht die Mitarbeiterorientierung als einen zentralen Baustein des Erfolgs. Deshalb müssen sich die Unternehmen daran orientieren und dies durch Kennzahlen nachweisen, die ihre EFQM-Konformität beweisen wollen – etwa bei Bewerbungen um die begehrten Qualitätspreise.

Probleme des Personalcontrollings

Besonders problematisch für das Personalcontrolling ist, dass viele personalwirtschaftliche Faktoren nur sehr schwer oder nur indirekt gemessen werden können. Das sind beispielsweise die Motivation der Mitarbeiter, die Eigeninitiative oder die Stimmung im Betrieb. Personalwissenschaftler und Wirtschaftspsychologen versuchen durch Befragungen und Studien zu zeigen, welche Kennzahlen über solche qualitativen Faktoren Aufschluss geben.

Außerdem ist in manchen Unternehmen problematisch, dass sich die Mitarbeiter durch das Personalcontrolling kontrolliert fühlen. Hier können berechtigte oder unberechtigte Bedenken dazu führen, dass sich der Betriebsrat gegen die Erhebung spezifischer Kennzahlen ausspricht.

Stellenwert des Personalcontrollings

Unternehmen haben das Controlling personalspezifischer Aspekte als eigenständige Aufgabe mittlerweile erkannt und anerkannt. Der Grund: Mitarbeiter sind zu einem zentralen Faktor im Wettbewerb geworden; aber die Personalkosten allein sagen nichts über Effizienz oder Innovationskompetenz aus. Deshalb hat Personalcontrolling an Bedeutung gewonnen. Viele Unternehmen haben dafür sogar eigene Stellen geschaffen.

Personalcontroller benötigen personalwirtschaftliches Fachwissen. Ihre wichtigste Aufgabe: Vorbereitung strategischer Entscheidungen. Sie richten sich also insbesondere an das Management eines Unternehmens. Eine weitere wichtige Aufgabe: Die Personalkosten müssen transparent sein.

Viele Unternehmen stehen dabei erst am Anfang. Sie sammeln noch Erfahrungen, wie Personalcontrolling zielgerichtet erfolgt. Nur wenige Unternehmen betrachten sich als Profis. Ein professionelles Personalcontrolling zeichnet sich in den Augen der Personalmanager durch folgende Kriterien aus:

  • Die Funktion ist institutionalisiert und strategisch ausgerichtet.
  • Strategieorientierte Instrumente werden eingesetzt und viele Datenquellen für die Analysen genutzt.
  • Es existiert eine einheitliche EDV-Basis und Kennzahlen werden automatisiert ermittelt.

Wer braucht welche Kennzahlen?

Aufgabe des Controllings im Allgemeinen und des Personalcontrollings im Besonderen ist es, die Daten und Informationen zu erheben und in angemessener Weise zur Verfügung zu stellen, die das Unternehmen und die Mitarbeiter benötigen. Im ersten Schritt muss deshalb analysiert werden, wer welche Kennzahlen braucht. Mögliche Zielgruppen sind:

  • Mitarbeiter
  • Team
  • Teamleiter
  • Abteilungsleiter
  • Geschäftsführung oder Vorstand
  • Externe Stakeholder

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erhalten viele personenbezogenen Informationen über ihre Gehaltsabrechnung, wie etwa Bruttogehalt, Steuern oder Abgaben zur Sozialversicherung. Aber auch Angaben zum Resturlaub oder zum Zeitkonto sind für sie wichtige Informationen.

Ein Team will wissen, ob es in der Lage ist, die gewünschten Aufgaben zu erfüllen und wie gut es dies macht. Das ist insbesondere dann der Fall, wenn variable Gehaltsbestandteile auf Teamebene vereinbart sind. Zudem können Kennzahlen wie Weiterbildungstage oder betriebliche Verbesserungsvorschläge wichtig sein.

Teamleiter und Abteilungsleiter brauchen für die Personaleinsatzplanung spezifische Kennzahlen. Sie müssen vor allem Bescheid wissen über Abwesenheit, Fluktuation, Personalkosten und Qualifizierung ihrer Mitarbeiter.

Die Unternehmensleitung braucht im Allgemeinen aggregierte Zahlen, die bei der generellen Ausrichtung des Unternehmens wichtig sind. So spielen die gesamten Personalkosten oder demografische Kennzahlen eine wichtige Rolle. Doch gerade hier sind qualitative, kaum messbare Faktoren von besonderer Bedeutung. Wie ist die Stimmung? Wie engagiert sind die Mitarbeiter? Wer nicht täglich vor Ort ist, muss hier auf andere Informationen zugreifen können.

Insbesondere große Unternehmen stehen im Rampenlicht der Öffentlichkeit. Zeitungen berichten, wenn Mitarbeiter entlassen werden oder wenn ein Betrieb besonders viele Ausbildungsplätze zur Verfügung stellt. So sind externe Interessengruppen (Stakeholder) ebenfalls an Personal-Kennzahlen interessiert.

Modelle helfen bei der Zusammenstellung und Aufbereitung

Avancierte Unternehmen stellten sich in den letzten Jahren ein spezifisches HR-Cockpit zusammen. Durch entsprechende Software unterstützt werden zahlreiche Personal-Kennzahlen erhoben, aufbereitet und für die jeweilige Zielgruppe zugänglich gemacht. Verantwortlich dafür ist das Personalwesen in Zusammenarbeit mit dem Controlling. Zu den Aufgabenbereichen gehören:

  • Analyse des Personalbestands
  • Bestimmung des Personalbedarfs
  • Personalbeschaffung
  • Personalentwicklung
  • Personalfreisetzung
  • Personaleinsatz
  • Personalführung
  • Management der Personalkosten

Hierfür müssen für das Personalwesen Systeme und Kennzahlen entwickelt werden. Dabei lassen sich absolute Zahlen, Verhältniszahlen oder Indexzahlen unterscheiden. Faktoren, die nicht direkt gemessen werden können, sollten qualitativ erhoben oder durch andere Indikatoren beschrieben werden.

Um ein HR-Cockpit zu entwickeln und darzustellen, bietet sich die Balanced Scorecard (BSC) an. Sie ist zunächst ein Instrument zur Planung und Umsetzung von Unternehmensstrategien, dass die systematische Arbeit mit Kennzahlen im Unternehmen fördert. Von der BSC gibt es inzwischen einige Abwandlungen – unter anderem für das Personalmanagement. Ausgehend von den vier Perspektiven der BSC lassen sich unterscheiden:

Finanzperspektive

Kennzahlen, die Kosten und Aufwände beschreiben.

Kundenperspektive

Kennzahlen, die Zufriedenheit, Stimmung, Motivation oder Engagement beschreiben.

Prozessperspektive

Kennzahlen, die die Effektivität und Effizienz (Dauer oder Qualität) von Abläufen beschreiben.

Perspektive „Lernen und Entwicklung“

Kennzahlen, die Kompetenzen, Weiterbildung oder Veränderungsbereitschaft beschreiben.

Wichtig dabei ist, dass im Rahmen der BSC unterschieden wird zwischen Kennzahlen, die vergangene Leistungen beschreiben, (Spätindikatoren) und solchen, die vor riskanten Entwicklungen in der Zukunft warnen (Frühindikatoren).

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Kennzahlen für die Anwendung definieren

Die Definition des Kennzahlensystems und der Aufbau der notwendigen IT-Unterstützung kann einige Monate an Zeit in Anspruch nehmen. Am Anfang steht die Einsicht: Jede Kennzahl ist Grundlage für Entscheidungen – sei es die einer einzelnen Person, die damit ihr Handeln verändert, oder sei es die des Unternehmens und seiner Führungskräfte, die damit Strategien planen und Aktionen umsetzen. Deshalb muss jede Kennzahl auf ihren Anwendungsbezug hin definiert werden. Wichtige Schritte für die Umsetzung sind:

  • Analyse der Ziele des Unternehmens und der Mitarbeiter
  • Ableitung von konkreten Informationsbedürfnissen und Anforderungen an das Kennzahlensystem aus den Perspektiven der unterschiedlichen Nutzergruppen
  • Workshops, um Kennzahlen zu definieren, Quellen zu identifizieren und zu bewerten und um zu klären, inwiefern sie den relevanten Aspekt abbilden
  • Umsetzung und Prozessgestaltung, wie Daten erhoben, verarbeitet und an die Empfänger weitergeleitet werden

Im laufenden Betrieb muss immer wieder sichergestellt werden, dass die Daten aktuell, die Messverfahren angemessen und der Aufwand der Erhebung tragbar sind. Einige, regelmäßig täglich, wöchentlich oder monatlich erhobenen Kennzahlen werden im Idealfall automatisch zusammengestellt, aufbereitet und weitergeleitet.

Andere Kennzahlen werden nach Bedarf ermittelt. Dazu gehören beispielsweise Mitarbeiterbefragungen, Ergebnisse aus Assessment-Centern, Mitarbeitergesprächen oder Zielvereinbarungen.

Kennzahlen können sich ändern

Einige Kennzahlen werden mit erheblichem Aufwand erhoben – aber nicht genutzt. Deshalb sollten alle Kennzahlen, auch die im Rahmen des Personalcontrollings, ermittelt und aufbereitet und in regelmäßigen Abständen daraufhin überprüft werden, ob sie die Anforderungen des Adressaten noch erfüllen. Solche Reviews sollten fest im Controlling verankert sein.

Kennzahlensysteme sind veränderbar. Denn sie sollen Antworten auf wichtige Fragen im Unternehmen geben. Diese Fragen ändern sich mit den strategischen Stoßrichtungen, mit neuen Projekten, mit einem anderen Umfeld, mit der Lebensphase und mit den Aufgaben, die der einzelne Mitarbeiter erfüllen muss.

Kennzahl für das Humanvermögen

Ein lange gehegter Traum der Personalverantwortlichen ist die alles umfassende Kennzahl, die beschreibt, welches Vermögen die eigenen Mitarbeiter darstellen. In der Wissenschaft wurden dazu unterschiedliche Modelle entwickelt. Sie packen mehrere Merkmale in eine mathematische Formel, mit der sich das Humanvermögen berechnen lassen soll. Bekannte Modelle sind:

  • Saarbrücker Formel
  • Human Resource Accounting
  • Employee Value Index

Beispiele für Personal-Kennzahlen

PersonalaufwandAnteil Gehaltsgruppen an den gesamten PersonalkostenAufwand für Überstunden
StellenübersichtAnzahl offene Stellen (Durchschnitt) Dauer zur Stellenbesetzung
Personalbestand
TeilzeitquoteAnzahl Tage in Lebensarbeitszeitkonten
Zugänge neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
Anzahl AkademikerAnzahl Auszubildende
Abgänge
Anzahl unterschiedlicher AustrittsgründeFluktuationsquote
Geschlechterverteilung
AltersstrukturDiversity Faktor
Kosten für Personalbeschaffung
Anzahl BewerbungenAnzahl angenommener Stellen
Leiharbeitskräfte
Aufwand ZeitarbeitEntsendungsquote
Krankenquote
KrankenkostenAnzahl Arbeitsunfälle
Aufwand Weiterbildung
SchulungsstundenVorschläge Verbesserungen
Personalplanung mit Excel im Management-Handbuch
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Über den Autor
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