StrategiekommunikationStrategien einfach und verständlich kommunizieren

Viele Strategien sind nicht verständlich. Sie werden deshalb nicht kommuniziert und auch nicht umgesetzt. Doch es gibt Wege, Strategien für Mitarbeiter transparent und nachvollziehbar zu machen.
erschienen: 11.12.2014

Wofür mitdenken, Ideen einbringen oder Abläufe verbessern? Viele Mitarbeitern kennen die Strategien und Ziele ihres Unternehmens nicht. Es ist nicht klar, worum es künftig gehen soll. Dass die Unternehmensleitung dies nicht mit jedem einzelnen Mitarbeiter besprechen kann, leuchtet ein. Es ist Aufgabe des mittleren Managements, Strategien und Zielvorgaben zu kommunizieren. Doch oft herrscht auch hier Schweigen. Mit der Folge, dass Mitarbeiter Strategien als etwas Geheimes ansehen oder ihren Vorgesetzten als nicht kompetent genug einschätzen, ihnen die Strategien und Ziele zu vermitteln.

Warum Strategien oft nicht kommuniziert werden

Dass die Umsetzung vieler Strategien scheitert, ist kein Geheimnis. Zu komplex, falsche Methoden oder fehlende Werkzeuge heißt es dann oft in den Begründungsversuchen. Oder Mitarbeiter, die nicht in der Lage sind, die Strategien umzusetzen und stattdessen lieber eigene Interessen verfolgen. Doch das ist nur die halbe Wahrheit. Das Kernproblem ist: Strategien werden in vielen Unternehmen kaum kommuniziert. Das kann mehrere Gründe haben:

Unverständliche Strategie

Abstrakte Pläne, schwerfällige Beschreibungen, ein Zahlenmeer oder Worthülsen ohne inhaltliche Bedeutung machen es Führungskräften schwer, ihren Mitarbeitern die von oben vorgegebene Strategie klar zu kommunizieren. Die Pläne verstauben in den Schubladen.

Zu viel Operatives

Weil operative Fragestellungen den Alltag der Führungskräfte prägen, bleibt für ein Gespräch über Strategien und Ziele wenig Zeit.

Abteilungsegoismus

Jede Abteilung arbeitet nur für sich und konzentriert sich lediglich auf die eigenen Leistungskennziffern. Die Leiter achten darauf, dass ihre Budgets stimmen und sie keine Planstellen abgeben müssen. Mit ihren Kollegen aus anderen Abteilungen stimmen sie sich nicht für die Verfolgung einer gemeinsamen Strategie ab.

Fehlende Konsequenzen

Es hat keinerlei Konsequenzen, ob Mitarbeiter die Strategie ihres Unternehmens in ihrem Arbeitsbereich aufgreifen oder nicht. Es wird gar nicht darüber gesprochen. Also machen sie Dienst nach Vorschrift.

Stattdessen werden Strategien und Ziele in Kennzahlen gegossen, um damit den Erfolg der Umsetzung messen zu können. Doch viele dieser Kennzahlen orientieren sich ausschließlich an finanziellen Zielen; manche sind sogar widersprüchlich oder falsch oder schaffen falsche Anreize für die Mitarbeiter.

Eine Strategie einfach und verständlich formulieren

Wenn die Strategie weder dem mittleren Management noch den Mitarbeitern klar ist, kann sie weder kommuniziert noch umgesetzt werden. Dabei ist es eigentlich Voraussetzung, dass die Strategie auf wenige Schlüsselelemente heruntergebrochen und von den Mitarbeitern auch verstanden wird.

Die Übersetzung einer ausgefeilten Strategie in eine einfache und verständliche Botschaft, einen zentralen strategischen Leitsatz, ist aber nicht banal. Es besteht die Gefahr, zu allgemein oder abstrakt zu bleiben und widersprüchlich zu wirken. Um die richtige Formulierung zu finden, ist folgendes Vorgehen hilfreich:

  1. Eine erste, knappe Formulierung in ein bis zwei Sätzen entwerfen.
  2. Testen, ob die Aussage klar und eindeutig ist und ob man sie sich leicht merken kann.
  3. Hinterfragen, ob diese Formulierung auch längere Zeit Bestand haben kann.
  4. Überprüfen, ob die Botschaft Orientierung für die Mitarbeiter bietet; ob sie wissen können, woran sie ihre Aktivitäten ausrichten sollen.

So wird die Strategie zum Gesprächsthema im Unternehmen

Nachdem die Strategie einfach und verständlich genug formuliert ist, muss sie im gesamten Unternehmen verankert werden. Führungskräfte und Mitarbeiter müssen über sie sprechen und sie als selbstverständlich ansehen. Damit dies gelingt, muss die Strategie bis in die einzelnen Abteilungen hinein kommuniziert werden. Dies kann folgendermaßen gelingen:

Mittleres Management informieren und einbinden

Schon bei der Entwicklung der Strategie sind viele Führungskräfte eingebunden. Nachdem das Top-Management einen Business-Plan und die Kernelemente der Strategie entwickelt hat, stellt es diese dem mittleren Management vor und diskutiert gemeinsam mit ihm. So werden die zentralen Leitlinien sichtbar und das mittlere Management versteht, worum es geht.

Strategie in den Abteilungen vorstellen und diskutieren

Die Unternehmensleitung geht in die einzelnen Abteilungen vor Ort und diskutiert dort mit den leitenden Mitarbeitern, was die Strategie für deren Arbeit bedeuten, wie sie in konkrete Ziele übersetzt werden kann, wo es Defizite gibt und wo Missverständnisse ausgeräumt werden müssen.

Strategie auf Bereiche herunterbrechen

In regelmäßigen Strategie-Workshops wird die übergeordnete Unternehmensstrategie auf die einzelnen Bereiche heruntergebrochen. Die Führungskräfte besprechen, wie sie die Strategie in ihren Bereichen umsetzen und zur Zielerreichung beitragen. Dies machen sie konkret an ihren Aufgaben fest.

Info-Unterlagen fürs mittlere Management

Das mittlere Management erhält gut aufbereitete Unterlagen, anhand derer es die Strategie auch mit den Mitarbeitern besprechen kann.

Regelmäßige Information aller Mitarbeiter

Im Intranet und per E-Mail informiert die Unternehmensleitung regelmäßig über strategische Fragestellungen und stellt die Zukunftspläne des Unternehmens vor.

Die Strategie mit einer Strategie-Landkarte kommunizieren

Mit einer so genannten Strategie-Landkarte etwa, die Teil der Methode Balanced Scorecard (BSC) ist, lassen sich alle Strategien und Ziele klar benennen. Hier werden konkrete strategische Ziele für die vier Ebenen der BSC in einer Art Landkarte abgebildet. Dadurch wird jedem Mitarbeitern Orientierung ermöglicht, wie finanzielle Erfolgsgrößen wie etwa Gewinn oder Umsatz mit Leistungskennziffern für die Kundenzufriedenheit, die Qualität oder die Abläufe zusammenhängen und wie Prozessverbesserungen und die Weiterbildung der Mitarbeiter zur Umsetzung der Strategie beitragen.

Beispiel für eine Strategie-Landkarte auf Basis einer BSC. Quelle: business-wissen.de
Beispiel für eine Strategie-Landkarte auf Basis einer BSC. Quelle: business-wissen.de

Fazit

Ob es der Unternehmensleitung wirklich ernst ist mit ihrer Strategie oder ob es sich in der Praxis lediglich um interpretierbare, abstrakte Formulierungen handelt, zeigt sich an ihren Entscheidungen. Diese müssen sich an der formulierten Strategie orientieren, das heißt das Management muss auch entsprechend dieser Strategie handeln.

Heißt die Strategie beispielsweise „stärkere internationale Ausrichtung“, obwohl den Führungskräften in den Niederlassungen Englischkurse verweigert werden, nehmen diese – und kurze Zeit später auch deren Mitarbeiter – die Strategie nicht mehr ernst. Jeder weitere Versuch, der Strategie im Unternehmen Geltung zu verschaffen, verpufft. Aus diesem Grund müssen auch alle Entscheidungen an ihrem Beitrag zur Strategie und den übergeordneten Zielen ausgerichtet und gemessen werden.

Über den Autor
Dr. Jürgen Fleig

Dr. Jürgen Fleig ist Betreiber von www.business-wissen.de und Autor und Redakteur für Managementthemen. Er trainiert und berät seit 1990 in den Bereichen Konzeptentwicklung, Prozessgestaltung und Projektmanagement. Außerdem ist er Dozent für Marketing und Produktmanagement.

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