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Budgetplanung

Budgetplan erarbeiten und Budgets festlegen

So gelangen Sie Schritt für Schritt zu Ihrem Budget. Sie planen vom Engpassfaktor aus und entwickeln Absatzplan, Umsatzplan, Marketingplan, Vertriebsplan und Kapazitätenplan. Daraus resultieren Kosten und Leistungen sowie Auszahlungen und Einzahlungen. Aus dem Finanzplan leiten Sie dann das Budget ab.

Den Engpassfaktor kennen

Jede Unternehmens- und Budgetplanung sollte mit dem Engpassfaktor beginnen. Was am knappsten ist, wird zuerst verplant. Alle weiteren Pläne leiten sich dann daraus ab. Mögliche Engpassfaktoren können sein:

  • Absatzmarkt: Die Planung beginnt mit der Umsatz- beziehungsweise Absatzplanung.
  • Personal: Die Planung beginnt mit der Personaleinsatzplanung.
  • Verfügbares Kapital: Die Planung beginnt mit der Finanz- oder Cashflowplanung.

Budgetplanung beginnt mit Absatz- und Umsatzplanung

Da für die meisten Unternehmen der Absatz der limitierende Faktor ist, beginnt für sie die Budgetplanung dort. Im Vertrieb werden Prognosen erstellt, welche Kunden wie viele Produkte kaufen werden. Aus dem Absatzplan und den Verkaufspreisen beziehungsweise Straßenpreisen lässt sich der Umsatzplan erstellen. Diese Pläne sind die Leistungsvorgaben für den Vertrieb und das Marketing.

Ressourcenplanung

Im nächsten Schritt werden aus dem Absatzplan der Produktionsplan und der Logistikplan, allgemein: Ressourcenplan, abgeleitet. Im Produktionsplan ist aufgeführt, welche Ressourcen zur Leistungserstellung notwendig sind. Ressourcen können sein:

  • Personal
  • Räume
  • Maschinen, Anlagen, Computer
  • Einrichtungen, Möbel, Geräte
  • Betriebs- und Hilfsstoffe
  • Material und Bauteile

Die Angaben in diesen Teilplänen der Produktionsplanung ergeben sich aus Berechnungsverfahren, die technische und organisatorische Zusammenhänge berücksichtigen. Die Parameter dieser Berechnungsverfahren sind bestimmt durch das zu erstellende Produkt, die eingesetzte Technologie, die Kompetenz der Mitarbeiter, die verfügbare Zeit und viele mehr. Solche Zusammenhänge müssen ermittelt (beobachtet, gemessen, geschätzt) werden. In Produktionsunternehmen sind sie in Stücklisten und Arbeitsplänen hinterlegt.

Es wird geprüft, ob die verfügbaren Ressourcen ausreichen, um die prognostizierte Absatzmenge herzustellen. Es wird ermittelt, welche Ressourcen durch Verschleiß (Maschinen) oder Fluktuation (Mitarbeiter) ersetzt werden müssen. Reichen die bestehenden Ressourcen für den geplanten Absatz nicht aus, müssen zusätzliche Ressourcen oder solche, die produktiver sind, beschafft werden. Die Alternative ist: Der Absatzplan wird korrigiert. Die einzelnen Teilpläne werden also (ständig) aufeinander abgestimmt und miteinander verknüpft.

Beispiel Ressourcenplanung eines Bäckers

Ein Bäcker will jeden Morgen zwischen 6 und 10 Uhr 3.000 Brötchen verkaufen (Absatzplan). Für seinen Produktionsplan muss er unter anderem wissen:

  • Wie viele Brötchen kann ein Bäcker pro Stunde formen, in den Ofen schieben und wieder herausholen?
  • Wie viel Mehl und Zutaten werden dafür benötigt?
  • Wann kann mit dem Backen begonnen werden?
  • Wie viele Brötchen können gleichzeitig im Ofen gebacken werden?
  • Wie lange müssen die Brötchen backen?

Daraus berechnet er seinen Personalbedarf, seinen Kapazitätsbedarf, seinen Materialbedarf, seinen Lagerbedarf etc. Was ihm nicht zur Verfügung steht, muss er zusätzlich beschaffen. Durch eine neue Maschine kann er vielleicht mehr Brötchen gleichzeitig backen. Für solche Investitionen braucht er Geld; er erstellt einen Investitionsplan mit einem Investitionsbudget.

Marketingplan und Vertriebsplan

Um die Absatzziele zu erreichen, muss das Unternehmen Marketing betreiben. Was es genau dafür plant, wird im Marketingplan festgehalten. Hier sind zunächst die geplanten Marketingaktionen beschrieben und begründet, mit denen der Vertrieb unterstützt und der Absatz angekurbelt werden sollen (Aktionsplan). Das können beispielsweise sein:

  • Werbung in Fernsehen, Zeitung oder im Internet
  • Public Relation
  • Sponsoring
  • Brief- oder E-Mail-Marketing
  • Kundenzeitschrift
  • Messeauftritt
  • Kundenveranstaltungen

Konkrete Verkaufsaktivitäten sind in einem Vertriebsplan formuliert. Das können sein:

  • Kunden besuchen
  • Telefonverkauf (Outbound Call) intensivieren
  • Promotionen durchführen
  • Rabatte einräumen
  • Referenzprojekte installieren

Beispiel Marketing- und Vertriebsplanung eines Bäckers

Bislang hat der Bäcker 1.500 Brötchen verkauft. Nun will er den Absatz auf 3.000 Brötchen erhöhen (Ziel in seinem Absatzplan). Dazu will er seinen Absatz durch Werbung ankurbeln. Er lässt Plakate drucken und schreibt die Kunden in seiner Nachbarschaft per Brief an. Außerdem druckt er Flyer, die er in den Briefkästen seiner Stadt verteilt. Das alles soll eine Werbeagentur für ihn planen, vorbereiten und umsetzen. Der Bäcker stellt dann Schüler ein, die seine Flyer verteilen.

Auch diese Kosten für die Werbeagentur als Dienstleister und für die Schüler als Personal kann er berechnen. Daraus ergibt sich der notwendige Geldbedarf für sein Marketing.

In den Bäckereifilialen muss er zusätzliches Personal einstellen, die die zusätzlichen 1.500 Brötchen verkaufen sollen. Auch das sind Personalkosten für den Verkauf und Vertrieb, die er berücksichtigen muss.

Kostenplan, Erlösplan und Finanzplan

Der Einsatz von Maschinen und Material in der Produktion, die Mitarbeiter in Produktion, Marketing und Vertrieb, externe Dienstleistung für Werbung – alle damit verbundenen Aktivitäten führen zu Kosten. Diese werden in einem Kostenplan zusammengestellt. Kosten, die zu Auszahlungen führen, sowie die Auszahlungen für Investitionen gehen in den Finanzplan ein.

Gleichzeitig werden im Finanzplan die Erlöse (Umsatz) und Einzahlungen beschrieben, wie sie aus dem Absatzplan hergeleitet werden. Die Differenz aus Erlös und Kosten beziehungsweise Einzahlungen und Auszahlungen ergeben den Bedarf an Geldmitteln. Der muss durch ein entsprechendes Budget oder externe Kapitalzuflüsse (zum Beispiel Kredite) gedeckt werden.

Somit sind der Kosten- und der Finanzplan die Grundlage für das Budget. Dort wird beschrieben, welche Geldmittel und andere Ressourcen in welchen Bereichen, für welche Investitionen oder für welche Projekte verwendet werden sollen.

Beispiel Finanzplanung eines Bäckers

Im Finanzplan (Einzahlungen, Auszahlungen) fasst er zusammen, welche Zahlungsströme zu erwarten sind. Schließlich prüft er, ob seine verfügbaren Geldmittel dafür ausreichen oder ob er sich Geld beschaffen muss (Kredite). Sind alle Fragen geklärt, fasst er das Ergebnis in seinem Budgetplan zusammen.

Budgets gelten für eine definierte Zeit

In allen Plänen sind die jeweiligen Aktionen dargestellt und um die damit verbundenen Zahlen wie Stückzahlen oder Geldbeträge ergänzt. Zudem haben alle Angaben einen zeitlichen Bezug. Es wird dargestellt:

  • Wann werden die geplanten Aktionen durchgeführt?
  • Wann kommt es zu Einzahlungen oder Auszahlungen?
  • In welchem Zeitraum fallen welche Kosten an – und wird damit das Budget aufgezehrt?

Die entsprechenden Angaben werden zu einer definierten Zeitperiode zusammengefasst. Die entsprechenden Pläne gelten also für ein Jahr, ein Quartal oder einen Monat. Welche Zeitperiode sinnvoll ist, hängt von den Rahmenbedingungen ab. Manche Unternehmen erstellen einen Marketingplan nur einmal im Jahr. Ihren Finanzplan pflegen sie wöchentlich. In jedem Plan muss deutlich werden, auf welche Zeitperiode er sich bezieht. Das gilt auch für das Budget.

Budgets gelten für eine definierte Organisationseinheit

Die einzelnen Pläne haben für die unterschiedlichen Bereiche eines Unternehmens eine jeweils andere Bedeutung. Die Produktion interessiert sich nicht für den Marketingplan. Sie muss nur wissen, wann sie welches Produkt in welcher Stückzahl herstellen und abliefern muss. Das Marketing ist nicht an den Kosten für die EDV-Abteilung interessiert. Um die Pläne den jeweiligen Unternehmensbereichen oder Abteilungen zuordnen zu können, müssen diese voneinander abgegrenzt werden. Es müssen die Organisationseinheiten (Abteilungen, Teams, Kostenstellen) ausgewiesen werden, für die ein Budget gelten soll – der Budgetbereich.

Beispiel Budgets für unterschiedliche Marketingbereiche

Das Marketing eines Unternehmens ist auf die unterschiedlichen Produktgruppen aufgeteilt. Für jede Gruppe wird ein eigener Marketingplan erstellt. Das Unternehmen muss festlegen, ob es die Kosten für das Marketing zusammenfasst und einen gemeinsamen, übergeordneten Kostenplan mit entsprechenden Budgets erstellt oder ob es das Budget für die einzelnen Produktgruppen getrennt ausweist.

Detaillierung der Budgetplanung

Wie detailliert und differenziert die Budgets vergeben werden, hängt davon ab, wie selbstständig die einzelnen Bereiche arbeiten können. Meist entsteht ein hierarchisches System der Budgetplanung: Die Geschäftsleitung gibt ein Budget für das Marketing vor. Der Marketingleiter verteilt dieses Budget auf die einzelnen Produktbereiche. Die Produktmanager verteilen das Budget auf unterschiedliche Aktionen.

Das Beispiel macht deutlich, dass auch der Detaillierungsgrad der Budgetplanung bestimmt werden muss. Bis auf welche Ebene des Unternehmens soll geplant werden – zum Beispiel bis auf die Ebene von Kostenstellen, Teams, Abteilungen oder einzelne Kundensegmente, Produktgruppen, Projekte oder Aktionen. Das ist eine Frage der organisatorischen Gliederung im Unternehmen und des Aufwands, den man für die Planung betreiben will – im Verhältnis zum Nutzen dieser Planung.

Wichtige Regel dabei ist: Die Vollständigkeit eines Plans geht immer vor Detaillierungsgrad. Das bedeutet, ein Plan muss nicht bis auf den einzelnen Mitarbeiter heruntergebrochen werden, aber er sollte immer den gesamten Ressourcenbedarf (Personal, Kapazität, Geld) in entsprechend zusammengefasster Form abbilden.

Wie werden die genauen Zahlen im Budgetplan ermittelt?

Blick in die Zukunft

Im Prozess der Budgetplanung besteht eine Schwierigkeit darin, die Höhe der erforderlichen Budgets (in Geldbeträgen) anzugeben. Sie basieren auf den geplanten Aktivitäten und auf den dadurch verursachten Kosten oder Auszahlungen. Beide Faktoren sind nicht fix vorgegeben, sondern davon abhängig, was in Zukunft passiert. Sie können also nicht exakt angegeben werden – sie müssen geschätzt werden. Die zentralen Fragen dabei sind:

  • Reichen die geplanten Aktivitäten aus, um das Ziel zu erreichen?
  • Welche Aufwendungen und Kosten sind mit den Aktivitäten wahrscheinlich verbunden?

Schätzungen

Um mit einem vertretbaren Aufwand zu halbwegs plausiblen Schätzungen und Zahlen zu kommen, wenden Unternehmen meistens eines der folgenden Verfahren an:

  • Sie schreiben die bekannten Ist-Zahlen der Vorperiode fort.
  • Sie nehmen eine messbare Kennzahl ihres Unternehmens, zum Beispiel den Umsatz, und nehmen davon einen festen Anteil (X Prozent) als Budgetvorgabe für die nächste Periode.
  • Sie entwickeln einen ausführlichen Businessplan, indem sie sich gedanklich sehr intensiv mit der Zukunft befassen, die Einflussfaktoren identifizieren, unterschiedliche Szenarien entwerfen und dann die notwendigen Budgets abschätzen.

Fortschreibung

Die Ist-Zahlen der Vorperiode lassen sich im Allgemeinen gut ermitteln. Diese werden ergänzt um allgemeine Vorgaben wie „Steigerung um 10 Prozent“. Gründe für größere Budgetanpassungen und Veränderungen können sein: Produkt ist am Ende seines Lebenszyklus, saisonale Schwankungen, Wirtschaftskrise, Auftritt eines neuen Wettbewerbers, zusätzliche Marketingaktionen oder Einführung eines neuen Produkts. So entsteht eine dynamische Trendfortschreibung.

Marktforschung und Businessplan

Will man sich nicht auf die Werte der Vergangenheit allein verlassen, dann müssen für die Absatz- und Umsatzplanung Marktstudien durchgeführt werden. Kunden werden befragt, Wettbewerber beobachtet und analysiert, allgemeine Trends interpretiert und oft auch einfach Annahmen getroffen oder starke Visionen formuliert. Sie werden in Businessplänen zusammengeführt.

Ziele und Visionen

Manche Unternehmen orientieren sich bei der Budgetplanung weniger an der Vergangenheit oder an den Kundenwünschen und an der Entwicklung des Marktes. Sie gehen mutig voran und schaffen sich ihre Märkte selbst. Sie entwickeln ganz neue Produkte, treiben Innovationen voran und überraschen ihre Kunden mit echten Neuheiten. Ihr Antrieb ist eine eigene Vision. Und die Mittel zur Umsetzung stellen sie in entsprechenden Innovationsbudgets zur Verfügung. Oft nach dem Prinzip: klotzen, nicht kleckern.

Am Ende der Budgetplanung steht eine schriftliche Aussage darüber, welche Kosten eine einzelne Budgeteinheit (zum Beispiel Funktionsbereich, Abteilung, Profit-Center, Prozesseinheit, Projekt) und welche Auszahlungen sie verursachen darf. Das ist das Ergebnis der Budgetplanung.

Praxis

Engpassfaktor ermitteln

  • Was ist in Ihrem Unternehmen und in Ihrer Branche der limitierende Engpass?
  • Inwiefern berücksichtigen Sie diesen bei der Budgetplanung?

Planungssystematik klären

  • Wie erfolgt in Ihrem Unternehmen die Absatz- und Umsatzplanung? Wie zuverlässig sind diese bislang?
  • Wie leiten Sie daraus Ressourcenpläne, Kapazitätspläne, Marketingpläne, Vertriebspläne oder Personaleinsatzpläne ab?
  • Wie sind diese „technischen Pläne“ miteinander verknüpft.

Finanzplan erstellen

  • Wie erstellen Sie für Ihr Unternehmen Erlösplan, Kostenplan und Finanzplan?

Hier finden Sie die wichtigsten Arbeitsvorlagen für die Finanzplanung auf Tagesbasis, Monatsbasis und Quartalsbasis in der Übersicht:

Budgetpläne ableiten und zusammenstellen

Klären Sie, wie Sie aus den unterschiedlichen Plänen in Ihrem Unternehmen die Budgetpläne ableiten und zusammenstellen. Grundlage ist insbesondere der Finanzplan. Legen Sie fest:

  • Zeitraum, für den der Budgetplan gelten soll
  • Organisationseinheit, für die der Budgetplan gelten soll
  • Detaillierungsgrad des Budgetplans

Ermitteln Sie dann, wie im jeweiligen Fall die Budgets berechnet werden. Stellen Sie alle Zahlen zusammen und legen Sie das Budget in Geldeinheiten fest. Nutzen Sie dazu die folgende Vorlage:

Nutzen Sie für die operative Budgetplanung und Budgetverwendung außerdem die folgenden Vorlagen zur Ermittlung des Budgetbedarfs und zur Kontrolle der Budgetverwendung:

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