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Führungskompetenz entwickeln

Führungskompetenz Verhandeln und Networking verbessern

Wer Führungsverantwortung trägt, muss auch Verhandlungen führen. Über das Budget, aber auch bei Interessenkonflikten. Dabei ist es hilfreich zu wissen, wer welchen Einfluss im Unternehmen hat. Damit eine Führungskraft diesen Einfluss für die eigenen Interessen nutzen kann, muss sie Beziehungen pflegen. Verhandeln und Networking sind daher wichtige Führungskompetenzen.

Die Führungskraft muss ihr Team und ihre Abteilung nach außen vertreten. Sie ist das Bindeglied gegenüber anderen Abteilungen, wenn es darum geht, dass Inhalte und Fachfragen geklärt, Prozesse aufeinander abgestimmt oder Projekte gemeinsam durchgeführt werden. Und sie ist Ansprechpartner für die Geschäftsleitung, wenn es darum geht, die Strategien und Ziele des Unternehmens in das Alltagshandeln aller Mitarbeiter zu integrieren.

Führungskräfte müssen Zielerreichung sichtbar machen

Wie gut eine Führungskraft ihre Aufgaben erledigt, überprüft die Geschäftsleitung anhand von Kennzahlen. Meistens heißt es deshalb, Führungskräfte müssten „Zahlen liefern“. Gemeint ist, dass Ziele, die sich in Sollvorgaben einzelner Kennzahlen ausdrücken, erreicht werden müssen. Die Führungskraft muss das glaubhaft sichtbar machen und entsprechende Berichte und Statistiken abliefern.

Budgetverhandlungen führen

In vielen Unternehmen nehmen die (meist jährlichen) Budgetverhandlungen einen wichtigen Stellenwert ein. Hier verhandelt die Führungskraft mit der Geschäftsleitung darüber, welche Ressourcen wie Geld und Mitarbeiter sie erhält, um die vorgegebenen Ziele zu erreichen. Oft werden Budgetverhandlungen im Wettbewerb mit anderen Abteilungen geführt, die um dieselben knappen Ressourcen kämpfen. Verhandlungsgeschick ist deshalb eine wichtige Schlüsselkompetenz für Führungskräfte.

Umgang mit Interessenkonflikten

Die Führungskraft steckt bei Verhandlungen mit Kollegen aus anderen Abteilungen und mit der Geschäftsleitung oft in einem Dilemma: Einerseits soll sie an einer konstruktiven Zusammenarbeit interessiert sein, das Wohl des Unternehmens und die Sachziele im Auge haben. Andererseits muss sie auch die Interessen der eigenen Abteilung und die der eigenen Mitarbeiter verfolgen, sie muss sicherstellen, dass sie die eigenen Ziele erreicht. Im Alltag ist das der Grund für viele Konflikte.

Neben dem Wettstreit um Budgets kann es darum gehen, dass andere Abteilungen ihre Termine nicht einhalten, dass die Qualität ihrer Arbeit nicht stimmt, dass die Geschäftsleitung deren Projekte fördert, aber nicht die der eigenen Abteilung, dass man um einen Mitarbeiter streitet oder um Büroräume, dass die Geschäftsleitung die Ziele höher setzt und die Mitarbeiter das kaum schaffen können und vieles mehr. Immer geht es darum,

  • die eigenen Ziele und Interessen und die der eigenen Abteilung sowie der Mitarbeiter zu kennen und zu formulieren,
  • sie mit den Zielen und Interessen der anderen abzugleichen,
  • eine Lösung zu finden, die im Idealfall für alle betroffenen Abteilungen und Kollegen von Vorteil ist oder zumindest akzeptiert werden kann,
  • dabei auch sicherzustellen, dass die übergeordneten Unternehmensziele verfolgt und erreicht werden.

Beziehungen und Emotionen beachten

Die eigenen Ziele und Interessen vertreten, das erfolgt nicht nur unter sachlichen und rationalen Aspekten. Oft spielen auch persönliche Beziehungen und Emotionen eine große Rolle. Manche können gut, andere gar nicht miteinander. Manchmal kann eine gar nicht so gemeinte Bemerkung die Kollegen dauerhaft verärgern. Auch das sollte eine Führungskraft erkennen und in der Zusammenarbeit mit anderen beachten. 

Einfluss anderer erkennen

Alle oben genannten Faktoren führen dazu, dass es eine Gemengelage an Zielen, Interessen, persönlichen Befindlichkeiten und Emotionen gibt, die sich nur schwer analysieren, managen oder sachlich lösen lassen. Ein einfaches Modell kann zumindest Transparenz schaffen. Unterscheiden Sie Ihre Mitspieler oder auch Gegenspieler im Unternehmen danach:

  • welche Einstellung diese Ihnen, Ihren Zielen, Wünschen oder Projekten gegenüber haben und
  • welchen Einfluss in Form von Macht diese Personen haben, Sie zu unterstützen oder gegen Sie zu sein.

Abbildung 2 zeigt, welche Situation sich ergeben kann, wenn Sie ein für Ihre Abteilung wichtiges Projekt im Unternehmen starten wollen. Die anderen Führungskräfte im Unternehmen haben jeweils unterschiedliche Macht; einige unterstützen Sie, andere sind gegen Ihr Projekt.

Abbildung 2: Stakeholder-Matrix zeigt Einstellung und Einfluss der Stakeholder
Abbildung 2: Stakeholder-Matrix zeigt Einstellung und Einfluss der Stakeholder

Einfluss anderer nutzen

Um Personen, die für Sie wichtig sind, für Ihr Projekt zu gewinnen, müssen Sie für diese herausstellen, welche Vorteile, welche Nutzen, welche Verbesserungen für diese selbst damit verbunden sind. Sie können diese Personen in Ihr Projekt einbinden, mögliche (vorurteilsbehaftete) Befürchtungen ausräumen, Gegenleistungen anbieten oder sie einfach um einen Freundschaftsdienst bitten.

Nutzen Sie dabei Ihre Kontakte zu den Meinungsführern in Ihrem Unternehmen. Sprechen Sie mit diesen vorab. Informieren Sie über Ihre Ziele, Ihr Anliegen, Ihr Projekt, Ihre Vorgehensweise und über den Nutzen für das Unternehmen und alle Betroffenen. Überlegen Sie, welche Rolle der Betriebsrat in Ihrem Unternehmen hat und wie Sie seinen Einfluss nutzen können. Haben Sie Verbündete in der Geschäftsleitung? Wie können Ihre Verbündeten Sie unterstützen?

Hinweis Meinungsführer im Unternehmen kennen

Als Führungskraft sollten Sie die wichtigen Meinungsführer im Unternehmen kennen und wenn möglich eine gute Beziehung zu ihnen pflegen. Stichwort: Networking. Beachten Sie, dass Meinungsführer nicht immer auch formal eine Führungsposition besetzen. Manchmal haben Mitarbeiter Macht und Einfluss, weil sie viel Erfahrungen besitzen, schon lange im Unternehmen sind oder selbst ein gutes Networking betreiben. Wort und Meinung dieser Personen zählen auf allen Ebenen im Unternehmen.

Netzwerke pflegen

Wichtig ist, dass Ihre Position als Führungskraft im Unternehmen insgesamt anerkannt ist und dass Sie selbst über ausreichende Mittel und Wege verfügen, um (fair!) Ihre Ziele und Interessen zu verfolgen. Pflegen Sie deshalb regelmäßig die Netzwerke aus möglichen Unterstützern. Diese werden sich dann beim konkreten Anlass positiv für Sie einsetzen. Zum Networking gehören unter anderem:

  • Wählen Sie die Menschen in Ihrem Unternehmen, mit denen Sie eine engere Beziehung pflegen wollen, mit Bedacht aus. Es sollten nicht zu viele sein. Sie müssen Ihnen sympathisch sein.
  • Investieren Sie in Ihr Netzwerk. Helfen Sie Ihren Kollegen, wenn diese auf Ihre Unterstützung angewiesen sind. Überlegen Sie nicht jedes Mal, was Sie im Gegenzug dafür bekommen. Es wird sich auf lange Sicht ausgleichen.
  • Seien Sie aufrichtig, ehrlich und offen zu Ihren Netzwerkpartnern. Zeigen Sie, dass Sie am anderen interessiert sind.

Angriffe abwehren

Lassen Sie sich von Ihren Widersachern nicht provozieren. Bleiben Sie bei Angriffen soweit wie möglich gelassen. Da Sie auf der persönlichen Ebene kaum etwas gewinnen können, beziehen Sie sich bewusst auf die sachliche Ebene. Machen Sie in jedem Fall deutlich, wenn eine persönliche Grenze überschritten wurde, beispielsweise bei Beleidigungen, Diffamierungen, Unterstellungen oder Lügen. Trainieren Sie Abwehrtechniken.

Verhältnis zur höheren Führungsebene pflegen

Pflegen Sie das Verhältnis zu Vorgesetzten und zu mindestens einem Mitglied der Geschäftsleitung. Überprüfen Sie dazu Ihre grundsätzliche Einstellung zu Ihren Vorgesetzten. Wenn Sie ein positives Verhältnis miteinander haben, sollten Sie jederzeit dafür sorgen, dass es so bleibt. Unterstützen Sie Ihre Vorgesetzten, stimmen Sie sich ab, informieren Sie Ihren Chef, und sorgen Sie dafür, dass er einen guten Job machen kann. Dann wird auch Ihr Vorgesetzter und das Top-Management Sie und Ihr Team unterstützen und fördern.

Umgang mit schwierigen Vorgesetzten

Doch manche Vorgesetzte sind schwierig, haben ihre Eigenheiten, mit denen nicht alle zurechtkommen. Das können Sie nicht ändern. Sie können aber an Ihrer eigenen Einstellung arbeiten und so dafür sorgen, dass die Zusammenarbeit gut funktioniert – unter den Rahmenbedingungen, die Ihre Vorgesetzten durch ihre Persönlichkeit, ihren Führungsstil und ihre Anforderungen schaffen. Damit das gelingt, sollten Sie beachten:

  • Überprüfen Sie, was die Stärken Ihres Vorgesetzten sind, die Sie schätzen und auf denen Sie Ihre Beziehung aufbauen können.
  • Zeigen Sie Ihrem Vorgesetzten Ihre Leistungen, Ihre Loyalität und erkennen Sie seine Autorität an.
  • Überprüfen Sie, was genau Sie an Ihrem Vorgesetzten stört und was Sie gerne ändern würden.
  • Entwickeln Sie Ihren Maßnahmenplan, was Sie selbst tun können, damit Ihr Vorgesetzter seine Meinung, seine Einstellung oder sein Verhalten ändert – ohne dass Sie als Querulant oder als Widersacher auftreten.

Praxis

Einstellungen und Einfluss und Macht im Unternehmen analysieren

Analysieren Sie Ihre Situation, wenn es um wichtige Ziele und Interessen Ihrer Abteilung geht:

  • Wer sind Ihre Befürworter, wer die Gegner?
  • Wie ist die Macht im Unternehmen, in der Geschäftsleitung und unter anderen Führungskräften verteilt?
  • Welche Angebote können Sie machen? Und trotzdem Ihre Ziele und Interessen und die Ihrer Abteilung verfolgen.
  • Analysieren Sie für Ihr Vorhaben: Wer könnte davon profitieren? Wer könnte einen Nachteil erleiden?

Stellen Sie die Beziehungen in der Stakeholder-Matrix der folgenden Vorlage dar.

Beziehung zur höheren Führungsebene pflegen und verbessern

Arbeiten Sie an einem guten Verhältnis zur höheren Führungsebene. Analysieren Sie dazu zunächst Ihr Verhältnis zu Ihrem Vorgesetzten:

  • Wer ist Ihr Vorgesetzter?
  • In welcher Form arbeiten Sie mit Ihm zusammen?
  • Was brauchen Sie von ihm?
  • Was braucht er von Ihnen?

Überprüfen Sie auch Ihre grundsätzliche Einstellung zu Ihren Vorgesetzten:

  • Wie sehen Sie die Arbeit Ihres Vorgesetzten?
  • Wie sehen Sie sein Verhalten, seine Unterstützung für Sie und Ihre Abteilung?
  • Wie würden Sie Ihr Verhältnis beschreiben?

Überlegen Sie auch, wie Sie das Verhältnis zu Ihrem Vorgesetzten verbessern können:

  • Wie sorgen Sie dafür, dass das Verhältnis gut bleibt?
  • Wie sorgen Sie dafür, dass Ihr Vorgesetzter davon überzeugt ist, dass er Sie in jedem Fall braucht?

Wenden Sie zur Beziehungspflege die Tipps in der folgenden Vorlage an und notieren Sie, was Sie konkret dafür tun können.

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