WertanalyseArbeitsplan für das Wertanalyse-Projekt

Eine wesentliche Stärke der Wertanalyse ist, dass sie nach einem genauen Plan abläuft. Der Ablauf und die einzelnen Schritte der Wertanalyse sind in der Reihenfolge durchzuführen, wie es der Wertanalyse-Arbeitsplan vorsieht. Kein Schritt darf ausgelassen werden. Ansonsten sind Zielerreichung und erwartete Ergebnisse in Gefahr. Die Systematik der Wertanalyse und der Ablaufplan sind in Normen festgelegt und standardisiert.

Die ursprüngliche Norm, die DIN 69910, sah folgende Schritte im Ablaufplan vor:

1. Projekt vorbereiten
2. Objektsituation analysieren
3. SOLL-Zustand beschreiben
4. Lösungsideen entwickeln
5. Lösungen festlegen
6. Lösungen verwirklichen

Die neuen, aktuellen Normen, die DIN EN 12973:2020-05 und die Richtlinie VDI 2800 Blatt 1:2010-08 und Blatt 2 (Formblätter) haben diese sechs Schritte weiter aufgespalten und unterscheiden nun zehn Schritte (in der Norm beginnt die Zählung bei „0“):

1. Vorbereitung des Projekts
2. Projektdefinition
3. Planung
4. Umfassende Daten über die Studie sammeln
5. Funktionenanalyse, Kostenanalyse, Detailziele
6. Sammeln und Finden von Lösungsideen
7. Bewertung der Lösungsideen
8. Entwicklung ganzheitlicher Vorschläge
9. Präsentation der Vorschläge
10. Realisierung

Die Schritte 1, 2 und 3 entsprechen nach alter Zählung dem ersten Schritt: Projekt vorbereiten. Dann folgen in beiden Fällen: Datensammlung, Analyse und Entwicklung von Soll-Vorgaben und Detailzielen. Genauso ist der Schritt „Lösungsideen finden und entwickeln“ (Nummer 4 und 5 in der alten, Nummer 6 in der neuen Norm) in beiden Fällen ein entscheidender. Schritt 5 nach alter Zählung entspricht in der neuen Norm den Schritten: Lösungen bewerten, ausarbeiten und präsentieren. Das Projekt schließt mit einer Entscheidung zur Realisierung und dem letzten, entsprechenden Schritt ab.

Bei der Vorbereitung und Definition des Projekts sind vor allem der Initiator und das Management gefragt. Das sind oft Verantwortliche aus dem Produktmanagement, Marketing, Produktentwicklung und der Geschäftsleitung. Sie müssen das Wertanalyse-Projekt ins Rollen bringen und das Wertanalyse-Team mit Projektleitung und Projektmitarbeitern auswählen und zusammenstellen. Während der Projektbearbeitung bildet das Management häufig den Lenkungskreis.

Das Wertanalyse-Projektteam führt dann die Schritte 3 bis 9 durch und präsentiert ihr Ergebnis dem Management und dem Lenkungskreis, die dann über die tatsächliche Realisierung entscheiden. Falls diese erfolgt, übergibt das Wertanalyse-Team die Ergebnisse an die Fachabteilungen, Produktentwicklung, Marketing und Produktmanagement. Dort können Umsetzungsprojekte mit entsprechenden Teams anschließen.

Im Folgenden wird der Wertanalyse-Arbeitsplan in sechs Schritten vorgestellt. Damit sind die Erläuterungen etwas einfacher und übersichtlicher, weil die feinere Differenzierung in zehn Schritte oft zu Zuordnungsproblemen führt.

Mit der Vorbereitung eines Wertanalyse-Projekts geht es zunächst darum, die unterschiedlichen Aufgaben und Rollen im Projektteam zuzuweisen. Anschließend müssen Ziele und Rahmenbedingungen festgelegt werden.

Rollen und Promotoren für das Wertanalyse-Projekt identifizieren

Um eine Wertanalyse durchführen zu können, brauchen Sie mehrere Promotoren in Ihrem Unternehmen, das sind Personen und ihre Funktionen, die ein Wertanalyse-Projekt im jeweiligen Arbeitsschritt vorantreiben. Folgende Aufgaben müssen durch die entsprechenden Personen wahrgenommen werden, wenn Sie ein Wertanalyse-Projekt starten wollen und die Wertanalyse ein Erfolg sein soll:

• Initiator für die Durchführung einer Wertanalyse: Produktmanagement oder Geschäftsleitung
• Auswahl von Wertanalyse-Projekten: Produktmanagement oder Koordinator für Wertanalyse-Projekte
• Entscheidung über durchzuführende Projekte: Geschäftsleitung oder Förderkreis (Sponsoren)
• Projektdurchführung leiten: Projektleitung Wertanalyse oder Moderator
• Projekte durchführen: Wertanalyse-Team
• Ergebnisse vorschlagen: Projektleitung und Wertanalyse-Team
• Realisierung entscheiden: Fachbereichsleitung (Produktmanagement, Marketing, Produktentwicklung), Förderkreis, Geschäftsleitung

Unterstützung durch das Management sicherstellen

Geschäftsleitung oder Verantwortliche für das Produktmanagement (Leitung einer Business Unit oder eines Profit-Centers) sind meistens die Initiatoren. Sie können darüber hinaus die Rolle des Koordinators für Wertanalyse-Projekte übernehmen. Als solche planen und koordinieren sie alle Wertanalyse-Projekte und weisen entsprechende Ressourcen zu. Meist nimmt ein Vertreter aus der Runde der Initiatoren im Förderkreis oder Lenkungskreis des einzelnen Wertanalyse-Projekts den Vorsitz ein.

Ziele festlegen

Im nächsten Schritt werden der Projektauftrag und die übergeordneten Ziele festgelegt. Dies erfolgt durch das Top-Management oder die Initiatoren des Projekts. Sie geben damit die Marschrichtung vor.

Dann werden aus den übergeordneten Zielen die Einzelziele abgeleitet. Hier sollten möglichst quantitative und messbare Ziele formuliert werden. Es muss klar sein, auf welche Kennzahlen Bezug genommen wird. Es können zusätzlich qualitative Ziele, beispielsweise zum Image, formuliert werden. Auch hier sollten Sie festlegen, wie Sie die Zielerreichung am Ende messen oder wie Sie zu einer Einschätzung kommen. Wichtig sind für die meisten Wertanalyse-Projekte Kostenziele, die Sie ebenfalls festlegen.

Rahmenbedingungen vorgeben

Obwohl es möglichst keine Lösungsvorgaben für das Wertanalyse-Team geben sollte, um die Kreativität zur Lösungsfindung nicht unnötig einzuschränken, können Rahmenbedingungen wichtig sein. Dazu gehören beispielsweise gesetzliche Bestimmungen oder finanzielle Mittel, die zur Verfügung stehen. Zudem können übergeordnete Unternehmensstrategien wichtig sein, um den Rahmen für das Projekt abzustecken.

Projektteam einrichten

Zur Durchführung braucht es Expertise in der Systematik und in den Methoden zur Wertanalyse. Außerdem sind Erfahrungen mit Wertanalyse-Projekten hilfreich. Zumindest die Projektleitung sollte an einer Schulung zur Wertanalyse teilgenommen haben und mit dem Ablauf und den Methoden vertraut sein.

Die Projektvorbereitung, die Festlegung der Ziele und Aufgaben, die Auswahl der Projektleitung und der Moderation sowie die Bestimmung der Teammitglieder sind entscheidend für den Erfolg des Projekts. Wie bei anderen Projekten gelten dazu die Regeln und Kriterien des Projektmanagements: Die betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter brauchen ein Zeitbudget, die notwendige Fachkenntnis, das Verständnis für die Sichtweise der anderen Teammitglieder sowie strategischen Überblick, Kreativität und die Kompetenz, Dinge zu hinterfragen.

Ausgehend vom Wertanalyse-Objekt, von den Zielen und Aufgaben überlegen Sie, welche Expertise, welche Fachkenntnis, welche Erfahrungen und welches Know-how Sie im Projekt brauchen. Dem entsprechend suchen Sie Personen, die Sie in das Wertanalyse-Team einbinden. Das Team sollte mindestens drei und höchstens sieben Personen umfassen. Achten Sie darauf, dass das Team möglichst interdisziplinär zusammengesetzt ist und dass sich die Teammitglieder gut verstehen.

Projektorganisation festlegen

Schließlich legen Sie die Projektorganisation fest. Dazu erstellen Sie einen Zeitplan und definieren wichtige Meilensteine. Sie legen Regeln zur Kommunikation innerhalb des Teams fest und sorgen dafür, dass die notwendigen Techniken für Abstimmung, Meetings, Prototypen oder Tests zur Verfügung stehen. Sie legen fest, wie Sie den Lenkungskreis informieren und welche Berichte dabei notwendig sind. Bei Bedarf können für einzelne Aufgaben oder Besprechungen weitere Experten eingebunden werden oder Studien in Auftrag gegeben werden; zum Beispiel bei Rechtsfragen oder zur Marktanalyse und Kundenanalyse.

In diesem zweiten Schritt im Wertanalyse-Ablauf sammeln Sie alle Informationen, die notwendig sind, um die derzeitige Ist-Situation bezogen auf das Wertanalyse-Objekt ausreichend genau zu beschreiben. Wertanalyse-Objekt ist das Produkt, das Bauteil, die Dienstleistung oder der Prozess, für den Sie eine Wertanalyse durchführen.

Umfeld

Zunächst sammeln Sie Informationen aus dem Umfeld: Markt, Wettbewerb, Verkaufszahlen, Branchenentwicklung, Technologien, Vorschriften und Gesetze sowie dabei wichtige Prozesse und Abläufe in Ihrem Unternehmen. Der Aufwand der Datensammlung sollte in angemessenem Verhältnis zum angestrebten Ziel sein. Achten Sie dennoch auf Details.

Kunden

Besondere Bedeutung haben die Kundenanforderungen: Was erwarten die Kunden? Woran messen sie den Wert eines Produkts, einer Dienstleistung oder eines Prozesses? In manchen Fällen macht der Kunde genaue Vorgaben dazu, was er erwartet; das schränkt den Lösungsraum für Wertanalyse-Projekte ein. Manchmal gibt es ein Lastenheft, in dem der Kunde beschreibt, was er erwartet; dann kann das Wertanalyse-Team selbst entwickeln, wie es diese Anforderungen genau erfüllt.

Kosten

Ebenfalls wichtig sind Informationen zu den Kosten. Diese müssen für das Produkt oder den Prozess möglichst vollständig zusammengestellt werden. Sprechen Sie dazu mit Ihrem Controlling oder mit der Kostenrechnung.

Sie können bei der Zusammenstellung der Kosten und bei der Kostenanalyse mit Teilkosten oder Vollkosten rechnen. Letztlich ist entscheidend, was Sie mit dem Wertanalyse-Projekt beeinflussen wollen. Kostenbestandteile sind Entwicklungskosten, Materialkosten, Fertigungskosten, Energiekosten, Verwaltungskosten, Vertriebskosten, Logistikkosten, Instandhaltungskosten, Entsorgungskosten und andere Kostenarten.

Produktmerkmale und Funktionen

Dann beschreiben Sie das derzeitige Produkt anhand seiner Merkmale und zerlegen es in seine Einzelfunktionen mithilfe der Funktionenanalyse. Die Funktionen müssen nicht gleichbedeutend sein mit den Baugruppen des Produkts. Sie analysieren das Produkt, seine Produktmerkmale und Produktfunktionen immer vom Nutzen und aus der Perspektive des Anwenders.

Das Zusammenwirken der einzelnen Funktionen stellen Sie in einem Funktionen-Diagramm grafisch dar. Dabei werden die Funktionen einander nach Rang und Abhängigkeit zugeordnet. Die Ordnung der einzelnen Funktionen erfolgt durch die Fragen:

• Wie wird die betrachtete Funktion erfüllt? Die Antwort ergibt eine untergeordnete Funktion.
• Warum wird die betrachtete Funktion erfüllt? Die Antwort verweist auf eine übergeordnete Funktion.

Die Funktionenstruktur eines Produkts ergibt sich, wenn Sie die Hauptfunktion immer weiter unterteilen. Beginnen Sie also mit der Hauptfunktion des gesamten Produkts. Dann müssen Sie sich durch Ihr gesamtes Produkt arbeiten. Beschreiben Sie jede Funktion als Hauptwort und Verb. Zum Beispiel: Werkzeug bewegen, Teppich reinigen, Anwender schmücken etc. Die folgende Abbildung 2 zeigt dies am Beispiel eines Aufhängers für Infusionsflaschen (am Bett eines Krankenhauses).

In der dritten Phase des Wertanalyse-Ablaufs entwickeln Sie ein möglichst genaues Bild vom gewünschten SOLL-Zustand. Wie soll das Produkt, die Dienstleistung oder der Prozess in Zukunft aussehen? Dazu beziehen Sie sich auf Ihre Ziele aus Arbeitsschritt 1. Sie analysieren die Funktionen und die ihnen zugeordneten Kosten und formulieren jeweils Ziele, was sich ändern muss. Grundlage zur Beschreibung des SOLL-Zustands sind also alle Informationen aus der Phase zur Datensammlung und zur Analyse des IST-Zustands.

In einer Teambesprechung werten Sie alle Informationen aus, die Sie und die anderen Mitglieder gesammelt haben. Dazu trägt jeder seine Ergebnisse vor. Bei Bedarf wird über einzelne Aspekte detailliert und intensiv diskutiert. Konzentrieren Sie sich auf die Aspekte, die überraschend waren, die zu unterschiedlichen Meinungen geführt haben, die zentrale Bedeutung haben.

Anschließend werden die SOLL-Funktionen festgelegt. Gehen Sie dazu alle Funktionen Ihres Produkts ausgehend von der Gesamtfunktion durch und prüfen Sie:

Muss diese Funktion sein?

Mögliche Antworten sind dann:

• Nein, es gibt auch andere interessante Lösungswege: Sie können diese Funktion und alle im Funktionen-Diagramm nachgeordneten Funktionen grundsätzlich infrage stellen.
• Ja, wenn sie nicht mehr kostet als ...
• Ja, wenn sie mehr bringt als ...: Wägen Sie Nutzen und Aufwand gegeneinander ab. Suchen Sie nach Lösungsverbesserungen.

Fragen Sie sich: Welcher Nutzen für den Anwender geht bei Wegfall der Funktion verloren? Welche Kosten können bei Wegfall vermieden werden? Vielleicht finden Sie dabei auch neue Funktionen, die gewinnträchtig sind, weil sie den Kunden einen echten Zusatznutzen liefern.

Dann können Sie die Informationen über die lösungsbedingenden Vorgaben und Rahmenbedingungen noch einmal prüfen. Sind sie durch die SOLL-Funktionen alle erfüllt?

Schließlich formulieren Sie für die SOLL-Funktionen die Kostenziele. Dazu bestimmen Sie die SOLL-Kosten für die Funktionen auf der untersten Stufe. Die Gesamtkosten ergeben sich durch die Addition. Prüfen Sie, ob damit die Zielkosten eingehalten werden.

Dies ist die kreative Phase der Wertanalyse. Zunächst setzen Sie sich noch einmal mit allen Informationen und Ideen auseinander, die Sie im Rahmen des Arbeitsschritts „Objektsituation analysieren“ hatten. Stellen Sie sich dazu folgende Fragen:

• Welche Lösungen sind bereits anderweitig vorhanden (zum Beispiel bei Wettbewerbern)?
• Kann ein anderes Konzept oder Lösungsprinzip gewählt werden?
• Ist die Gestalt optimiert?
• Bringt Verkleinern oder Vergrößern der Funktionsträger einen Vorteil?
• Kann eine andere Form der Verbindung oder Anbringung Vorteile bieten?
• Wird die Funktion von mehreren Teilen erfüllt und können einige davon entfallen?
• Sind durch Zufügen weiterer Funktionsträger Vorteile zu erwarten?
• Kann ein anderes Teil die Funktion übernehmen?
• Kann das Teil noch weitere Funktionen übernehmen?
• Können günstige Zusatzfunktionen angeboten werden?

Daran schließen Sie eine kreative Phase an. In einer Teambesprechung sollten Sie mithilfe von Kreativitätstechniken neue Lösungsansätze für die SOLL-Funktionen finden. Wichtig ist in dieser Phase:

Quantität geht vor Qualität!

Nutzen Sie dabei unterschiedliche Methoden und Werkzeuge, die die Kreativität im Team fördern. Beispiele sind:

• progressive Abstraktion
• inverses Brainstorming
• Reizwortanalyse
• visuelle Konfrontation
• Stoff-Feld-Analyse
• Idealitätskonzept
• Widerspruchsorientierte Innovationsstrategie (WOIS)

Ziel der Kreativitätsphase ist es, möglichst viele Lösungsideen zu entwickeln. In diesem fünften Arbeitsschritt des Wertanalyse-Arbeitsplans geht es nun darum, die Zahl der Lösungen einzuschränken. Am Ende sollte eine, die beste Lösung ausgewählt und ausgearbeitet werden. Eine erste Auswahl aus der Vielzahl der Lösungsideen erfolgt durch das Wertanalyse-Team selbst. Es verdichtet oder selektiert die Lösungsideen auf ein bis drei Lösungen. Welche davon weiterverfolgt wird, kann eine Entscheidung des Förderkreises oder Lenkungskreises sein.

Gute Lösungsideen auswählen

Zur Verdichtung und Auswahl der vielversprechenden Lösungen werden zunächst die Bewertungskriterien definiert. Dazu nehmen Sie die Einzelziele aus dem ersten Arbeitsschritt und wenden diese nun auf die Lösungen an. Dies kann in der Form einer Nutzwertanalyse erfolgen. Bei Bedarf können Sie weitere Bewertungskriterien ergänzen, wenn dies aufgrund der Lösungsideen ratsam erscheint. Beachten Sie aber immer die mit Beginn des Wertanalyse-Projekts festgelegten Ziele der Auftraggeber und der Zielgruppe. Und definieren Sie Ihre Bewertungskriterien nicht so, dass die Lösung favorisiert wird, die Sie schon jetzt bevorzugen. Versuchen Sie, soweit es geht objektiv zu bleiben.

Wichtig ist, dass Sie im Projektteam ausführlich diskutieren, was für und was gegen eine Lösungsidee spricht. Beachten Sie insbesondere:

Denken Sie dabei immer positiv! Wie kann die Lösung funktionieren? Was bringt sie für Vorteile? Nicht nur negativ! Warum geht die Lösung nicht?

Sie können dann Bewertungspunkte (Score-Werte) vergeben oder eine qualitative Bewertung durchführen bezüglich

• Durchführbarkeit: kaum, sehr schwierig, schwierig, mittel, sicher
• Zielkonformität: widerspricht dem Ziel, neutral, geringer, mittlerer, großer Zielbeitrag

Eine Einordnung und Bewertung einer Lösungsidee kann erfolgen nach:

• völlig unrealistisch (einstimmig): zu teuer, Funktion nicht erfüllt, technisch nicht realisierbar etc.
• gehört nicht zur gestellten Aufgabe: würde die Aufgabe verändern, den Rahmen sprengen, Randbedingungen müssten aufgelöst werden etc.
• neues Konzept: noch unbekannt, Informationen fehlen, verändert den IST-Zustand wesentlich, hat Einfluss auf wesentliche Funktionen des Produkts
• Veränderungen im Detail: bestehendes Konzept bleibt erhalten, keine Auswirkungen auf späteres Konzept

An dieser Stelle geht es nur darum, die offensichtlich nicht sinnvollen Lösungsideen herauszufiltern.

Ausgewählte Lösungen ausarbeiten

Dann verdichten Sie die Lösungsideen, die diese erste Bewertung positiv durchlaufen haben, zu Lösungsansätzen oder Produktkonzepten. Das heißt, Sie arbeiten nun für die verbliebenen Ideen aus, wie diese konkret aussehen könnten. Sie sollten dabei technische und betriebswirtschaftliche Aspekte einbeziehen. Zu den technischen Ausarbeitungen gehören:

• Prinzipentwurf
• Gestaltungsentwurf
• Materialauswahl
• Dimensionierungsrechnung
• Technologie festlegen
• Oberflächen klären

Je nachdem, welches Produkt Sie analysieren, können Sie in weitere Details gehen. Zur betriebswirtschaftlichen Bewertung gehören:

• voraussichtliche Kosten
• möglicher Marktpreis
• Verkaufsvolumen
• Wirkung auf den Kunden
• Reaktion der Wettbewerber

Diese Ausarbeitungen von Lösungen erfolgen in den meisten Fällen durch die jeweiligen Experten für Produkt und Markt. Mehr als drei Lösungen oder Produktkonzepte sollten aufgrund des Aufwands nicht ausgearbeitet werden.

Lösungen und Produktkonzepte bewerten

Dann werden diese Lösungen bewertet. Diese Bewertung führt aber nicht mehr unbedingt zu einer weiteren Auswahl und Einschränkung. Alle (maximal drei) Lösungen und Produktkonzepte werden dem Förderkreis und Lenkungskreis vorgestellt. Er erhält dazu die technischen und betriebswirtschaftlichen Bewertungen der einzelnen Lösung. Die Bewertungen werden möglichst transparent dargestellt und beziehen sich auf die mit dem Projekt festgelegten Ziele. Bewertungskriterien können sein:

• funktionsgerecht: einwandfreie technische Funktionen, zuverlässig, wartungsarm etc.
• geltungsgerecht: aktuell, dem Geschmack der Mode entsprechend etc.
• verkaufsgerecht: bedarfsgerecht dimensioniert, zielgruppengerecht gestaltet, preiswert etc.
• umweltgerecht: Erfüllung gesetzlicher und freiwilliger Umweltanforderungen etc.
• herstellungsgerecht: günstige Materialien, Technologien handhabungs- und montagefreundlich

Entscheidungsvorlage erstellen

Die Lösungen und die Bewertungen sind Inhalt der Entscheidungsvorlage, die Sie dann erstellen. Dazu bereiten Sie Ihre Ergebnisse auf, die Sie dem Förderkreis vermitteln wollen. Versuchen Sie möglichst objektiv zu bleiben und überlassen Sie die letztliche Entscheidung den Mitgliedern im Förderkreis und dem Auftraggeber der Wertanalyse. Unabhängig davon können Sie eine eigene Meinung vertreten, welche Lösung aus Ihrer Sicht favorisiert werden sollte. Bedenken Sie für Ihre Entscheidungsvorlage:

• Worte überzeugen schwer.
• Skizzen und Bilder erreichen dies schneller und leichter.
• Modelle und Muster haben die größte Glaubwürdigkeit.
• Geschätzte Zahlen hinterlassen Zweifel.
• Diagramme wirken einprägsamer.

Schließlich wird in einer Besprechung zur Auswahl der Lösung das Ergebnis präsentiert und diskutiert. Die Projektleitung, der Moderator oder auch das Wertanalyse-Team tragen die Ergebnisse vor. Die Entscheidung trifft die Geschäftsleitung oder der Förderkreis.

Bericht erstellen

Grundlage für die Entscheidung ist ein Wertstudienbericht. In ihm sind die Vorgehensweise und die Ergebnisse festgehalten. Er ist damit auch ein Erfahrungsbericht für weitere Wertanalyse-Projekte. Sie können für die Gliederung den Wertanalyse-Arbeitsplan verwenden.

Achten Sie darauf, dass in jedem Fall eine Entscheidung getroffen wird. Bereiten Sie entsprechende Unterlagen (Anträge etc.) aus Ihrem Unternehmen so weit es geht vor. Bereiten Sie sich aber auch darauf vor, dass keine Lösung realisiert wird. Auch dies ist eine Alternative und eine Entscheidung. Das muss nicht eine Ablehnung der Arbeit des Wertanalyse-Teams sein, sondern kann gute Gründe haben. Hängen Sie also nicht Ihr Herz an Ihre Lösungen, sondern finden Sie auch wieder den nüchternen Abstand.

Der sechste und letzte Arbeitsschritt der Wertanalyse dient dazu, dass die Bemühungen bis zu diesem Punkt nicht im Sande verlaufen. Die Ergebnisse der Wertanalyse und die Entscheidungen sollten nun umgesetzt werden.

Das Wertanalyse-Team hat die Lösung entwickelt. Insofern liegt es nahe, dass das Team sich auch um die Umsetzung kümmert. Nicht zuletzt wäre das die Belohnung für die Zeit und Mühen, mit denen das Wertanalyse-Team Informationen gesammelt und analysiert, kreative Lösungen gefunden und ausgearbeitet hat. Es kann sich mit der eigenen Lösung am besten identifizieren. Für die Umsetzung wird das Team aber weitere Experten hinzuziehen müssen. Diese konstruieren, planen, fertigen und vermarkten die Lösung.

Zunächst muss im Detail geplant werden, was für die Umsetzung und Realisierung der Lösung notwendig ist. Dazu gehört ein Projektplan mit Zielen, Aufgabenbeschreibung, Arbeitsschritten, Kosten, Terminen sowie mit Zeitplan und Netzplan. Dann muss die Umsetzung eingeleitet werden. Der Start muss bereits den Ernst der Maßnahmen ausdrücken. Ein starker Promotor muss dafür sorgen, dass die Arbeiten termingerecht beginnen und durchgeführt werden.

Die Umsetzung muss überwacht werden. Vergleichen Sie dazu ständig Ihre Ziele und Wertanalyse-Lösung mit den erzielten Ergebnissen im Umsetzungsprojekt. Wenn es zu Abweichungen kommt, müssen Sie sich überlegen, ob diese begründet sind oder wie Sie Korrekturen vornehmen. Entscheidend ist, dass die wesentlichen Ziele eingehalten werden. Wenn Sie die Ziele anpassen müssen, sollten Sie dies mit der Geschäftsleitung und dem Projektteam diskutieren.

Am Ende wird das Projekt mit einem Bericht offiziell abgeschlossen. Der Bericht hat den Zweck, Ihre Erfahrungen für künftige Wertanalyse-Projekte zu dokumentieren. Schreiben Sie ihn so, dass andere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Ihren Erfahrungen profitieren können. Das System Wertanalyse wird so in Ihrem Unternehmen immer selbstverständlicher und weniger aufwendig. Gemeinsam mit dem Werkstudienbericht gibt der Abschlussbericht ein Bild über Ihre Arbeit. Ergänzen Sie im Abschlussbericht vor allem die tatsächlich realisierten Lösungen und Ihre Erfahrungen.