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Neu als ChefTipps für den Start als Führungskraft

Wie Sie als neuer Vorgesetzter den Grundstock für eine gute Zusammenarbeit mit Ihren Mitarbeitern legen.
erschienen: 29.07.2014
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Geben Sie zu Beginn nur wenig über sich preis

Versuchen Sie im eigenen Interesse Einfluss darauf zu nehmen, wie man Sie in Ihrer neuen Rolle ankündigt. Die beste Wahl sind dabei so wenig Details wie möglich. Denn je mehr Sie über sich preisgeben, umso größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass Interpretationen angestellt werden.

Zudem sollten Begriffe und Formulierungen wie „Restrukturierungserfahrung“, „Sanierungsexperte“ oder auch „Erfahrung in der Führung von Hochleistungsteams“ vermieden werden. Sie werden oft mit Unsicherheit und Arbeitsplatzabbau assoziiert.

Sollte Ihr versteckter Auftrag lauten, Ihr Team „aufzumischen“, können Sie das immer noch tun, wenn Sie Ihre Arbeit begonnen haben. Jede Erzeugung von Angst bei den Mitarbeitern ist kontraproduktiv.

Wirken Sie sympathisch und offen

Wenn Sie von Ihrem Vorgesetzten oder einem Verantwortlichen aus dem Personalbereich Ihrem Team vorgestellt werden, sollten Sie versuchen, so sympathisch wie möglich zu wirken und so wenig Vorurteile wie möglich auszulösen. Es kommt also auf Offenheit und eine positive Ausstrahlung an. In dieser Situation müssen Sie Ihr zukünftiges Team für sich gewinnen beziehungsweise zumindest einen positiven Gesamteindruck hinterlassen. Diesen erzielen Sie durch:

  • Blickkontakt zu jedem einzelnen Teammitglied
  • Fester Händedruck
  • Gerade, aufrechte Haltung
  • Teammitgliedern interessiert zuhören
  • Selbst nicht zu viel reden

Geben Sie sich verbindlich

In einer ersten Gesprächsrunde mit Ihrem Team sollten Sie signalisieren, dass Sie sich auf die Zusammenarbeit freuen und schon neugierig darauf sind, jeden Einzelnen kennenzulernen. Erklären Sie verbindlich, wann Sie am ersten Arbeitstag im Büro erscheinen werden und wie dieser Tag abläuft. Zum Beispiel: „Wir sehen uns dann am 1. Oktober. Ich werde um 9.00 Uhr da sein und mich zunächst von unserer Sekretärin einweisen lassen. Sie hat bereits für uns alle ab 10.00 Uhr einen Besprechungsraum für eine Teamrunde gebucht.“

Stehen Sie neutral zu Ihrem Vorgänger

Fragen Sie Ihren Vorgesetzten oder einen Verantwortlichen aus dem Personalbereich nach Ihrem Vorgänger:

  • Warum musste er das Unternehmen verlassen?
  • Ging er freiwillig oder wurde er gekündigt?
  • Welche Erfolge hatte er mit Ihrem künftigen Team zu verzeichnen?

Eine neutrale Haltung zum oftmals unbekannten Vorgänger zahlt sich immer aus. Möglicherweise werden Sie durch einzelne Teammitglieder oder Ihren Vorgesetzten in Versuchung geführt, gemeinsam über den potenziellen Misserfolg Ihres Vorgängers zu sprechen. Oft fallen dann Äußerungen wie: „Wir sind ja so froh, dass das endlich vorbei ist mit Herrn Meyer und Sie jetzt da sind. Sie glauben ja nicht …“.

Richten Sie den Blick nach vorne

Diese Äußerungen lassen Sie zunächst größer erscheinen, doch versuchen Sie, sie so neutral wie möglich im Keim zu ersticken. Antworten Sie beispielsweise: „Ich denke, alles hat seine Zeit. Wir sollten nicht zurückblicken sondern gemeinsam nach vorne schauen. Es gibt noch genug zu tun für uns alle.“ Damit machen Sie klar, dass Sie Loyalität grundsätzlich als Wert leben.

Erlauben Sie vor allem denjenigen unter Ihren Mitarbeitern, die Ihren Vorgänger in der Zusammenarbeit schätzen gelernt haben, ihn auch weiterhin positiv in Erinnerung zu behalten und dementsprechend über ihn zu sprechen. Teams brauchen ein Recht auf Vergangenheit. Indem Sie nämlich Ihren Vorgänger und seine Leistungen infrage stellen, zweifeln Sie auch Ihr gesamtes Team an.

Teilen Sie im Auftakt-Meeting Ihre Ziele mit

Im ersten Meeting mit Ihrem neuen Team geht es zunächst darum zu verkünden, welche Ziele Sie haben und welche Herausforderungen Sie sehen. Sie müssen erklären, warum Sie Ihre Stelle angetreten haben und auch etwas zu Ihrem bisherigen Werdegang erzählen. Sprechen Sie Ihre persönlichen Wertvorstellungen an: Was schätzen Sie? Was mögen Sie nicht? Sagen Sie auch ein paar Sätze zu Ihrer Art, Mitarbeiter zu führen, damit Ihr Team zumindest grob weiß, woran es bei Ihnen ist.

Motivieren Sie Ihr Team für die künftigen Aufgaben

Fragen Sie Ihre Mitarbeiter offen, ob sie bestimmte Fragen an Sie haben. Tun Sie dies offen, lehnen Sie sich dabei zurück und blicken Sie entspannt in die Runde. So fällt es Ihrem Team leichter zu fragen. Ziel dieses ersten Zusammentreffens sollte es sein, das Team grundsätzlich zu motivieren und Lust auf die gemeinsame Zusammenarbeit zu machen. Erzeugen Sie eine Stimmung nach dem Motto: „Ärmel hoch, lasst uns anfangen!“

Das erreichen Sie nicht, wenn Sie Ihre Erwartungen zu schnell vortragen, nichts Persönliches über sich berichten und lapidar in die Runde fragen: „Noch Fragen?“. Bei dieser Vorgehensweise werden Sie kaum Fragen provozieren, sondern erreichen, dass sich Ihre Mitarbeiter eher verwirrt an ihren Arbeitsplatz begeben. Bedenken Sie: Sie werden von jedem Teammitglied beobachtet. Jede Mimik und Gestik wird bewertet. Deshalb gilt: Seine Sie einerseits so natürlich wie möglich, strahlen Sie andererseits aber auch Haltung und Professionalität aus.

Machen Sie nicht auf Kumpel-Typ

Biedern Sie sich beim ersten Meeting bei Ihren Mitarbeitern nicht an, und versuchen Sie nicht den sympathischen Kumpel zu geben. Sie sind der Chef und das sollten Ihre Mitarbeiter auch erkennen. Das Unternehmen, das Sie eingestellt hat, möchte in erster Linie, dass Sie leiten, entscheiden, kontrollieren, Verantwortung übernehmen und konsequent agieren.

Zu fachlichen Aussagen sollten Sie sich am Anfang zurückhalten. Machen Sie deutlich, dass Sie sich zunächst ein gründliches Bild machen wollen und mit jedem Einzelnen sprechen werden, bevor Sie sich ein Urteil erlauben. Nach zwei Monaten der Bestandsaufnahme können Sie Ihre Eindrücke dann mit der Gruppe in einem Folge-Meeting teilen.

Werfen Sie nicht gleich alles über den Haufen

Bis dahin heißt es: Vorbildlich agieren, Zeichen setzen, zuhören, zwischen den Zeilen lesen, Notizen machen und alles auswerten. Keinesfalls sollten Sie vom ersten Tag an alles in Frage stellen und großflächige Änderungen ankündigen. So erzeugen Sie nur Unsicherheit bei Ihren Mitarbeitern. Bedenken Sie den Ausspruch des ehemaligen US-Außenministers Henry Kissinger: „Neue Leute dürfen nicht Bäume ausreißen, nur um zu sehen, ob die Wurzeln noch dran sind.“

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Über die Autorin
Maren Lehky

Maren Lehky absolvierte nach ihrem Studium der Soziologie, Volkswirtschaft und Psychologie eine Managementkarriere, die sie als Geschäftsleitungsmitglied eines internationalen Industrieunternehmens beendete. 2002 gründete die Leadership-Expertin eine auf Führungs- und Personalthemen spezialisierte Unternehmensberatung. Maren Lehky ist Autorin zahlreicher Sachbücher sowie Top Executive Coach, Dozentin und Vortragsrednerin.

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