AnreizsystemeSinn motiviert Mitarbeiter am stärksten

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Mitarbeiter wollen Sinn in ihrer Arbeit erleben. Das motiviert sie am meisten. Anreize wie etwa Prämien motivieren nur kurzfristig.
erschienen: 19.03.2015
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Mitarbeiter akzeptieren in der Regel, dass sie „nur“ ein Rädchen im Uhrwerk des Unternehmens oder eines Projekts sind. Wichtig ist aber: Jeder Mitarbeiter möchte wissen, welches Rädchen er dreht und wie sich dieses Rädchen mit allen anderen zum Großen und Ganzen zusammenfügt. Es gilt der Grundsatz der Motivation: Menschen hängen eben nicht wie Marionetten an den Fäden eines Motivators, sondern sind mit Eigensinn und Eigenwillen ausgestattet. Führungskräfte können ihre Mitarbeiter nicht unmittelbar fernsteuern, sondern nur die äußeren Bedingungen gestalten. Diese werden von den eigenständigen Mitarbeitern wahrgenommen, interpretiert und in ihren Handlungsentwürfen berücksichtigt.

Finanzielle Anreize haben nur kurzfristige Effekte

Erfolgreiche Führungskräfte wissen längst, dass der Anspruch, seine Mitarbeiter durch äußere Anreize motivieren zu wollen, kein kluges Unterfangen ist. Sie halten das für ein wenig zielführendes, aber gleichwohl anstrengendes Konzept. An erster Stelle stehen hier finanzielle Anreize, etwa durch eine variable Vergütung. Solche Prämien führen meist nur zu kurzfristigen Effekten.

Anreize, einer der klassischen extrinsischen Motivatoren, eröffnen die Möglichkeit, einen Mitarbeiter kurzfristig zu einer Handlung zu veranlassen, zum Beispiel ein zusätzliches Arbeitspensum zu leisten. Dasselbe Ergebnis lässt sich auch mit der Androhung einer Sanktion erreichen – was gerade in schwierigen Zeiten leicht möglich ist.

Der „Plateau-Effekt“ bei Prämien

Die Erfahrung zeigt, dass die extrinsische Motivation nicht von langer Dauer ist, von der Führungskraft viel Kraft abverlangt – und auf mittlere Frist sogar kontraproduktiv ist. So lässt sich im Zusammenhang mit variabler Vergütung ein „Plateau-Effekt“ beobachten: Mitarbeiter etwa, die in einem Jahr aufgrund besonderer Leistung eine Prämie von 2.000 Euro erhalten haben, werden im nächsten Jahr eine weitere Prämie in Höhe von 1.500 Euro nicht als motivierenden Anreiz empfinden, sondern eher als Kürzung ihrer Entlohnung.

Anstatt sich über ein zusätzliches Einkommen von 1.500 Euro zu freuen, haben die Mitarbeiter das Gefühl, ein um 500 Euro niedrigeres Gesamtgehalt als im Vorjahr zu erhalten. Die Prämie des Vorjahres wird nämlich nicht mehr als zusätzlich, sondern als Bestandteil der üblichen Entlohnung erlebt. Jeder neue Anreiz kann dann nur von diesem Plateau aus gesetzt werden. Ein typisches Beispiel für die Strohfeuerwirkung finanzieller Anreize.

Wenn Belohnungen korrumpierend wirken

Noch deutlicher wird die paradoxe Wirkung externer Belohnungen, wenn man sich klar macht: Mitarbeiter erhalten hier Prämien für Leistungen, die sie aus freien Stücken tun, also auch ohne die Prämie erbracht hätten. Dies führt am Ende eher zu Demotivation, denn es schwächt die intrinsische Motivation. Belohnung für ein Engagement, das man ohnehin zeigt (zum Beispiel länger arbeiten), lässt einen das eigene Handeln als korrumpiert überdenken. Man beginnt, an der ursprünglichen Zweckfreiheit des Handelns zu zweifeln. Oder anders ausgedrückt: Man sieht die längere Arbeit nicht mehr nur um ihrer selbst willen als sinnvoll und notwendig an, sondern betrachtet sie nur als Mittel zum Zweck für das Erlangen der Überstundenzulage.

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Intrinsische Motivation ist der bessere Weg

Erfolg versprechender sind die intrinsischen Wege der Mitarbeitermotivation. Hier geht es nicht darum, Mitarbeiter von außen zu beeinflussen, sondern die bereits „mitgebrachte“ Grundmotivation zu nutzen. Dieser Ansatz basiert auf der Einsicht, dass Menschen bereits aus sich selbst heraus für eine bestimmte Handlung motiviert sind. Anders ausgedrückt: Menschen sind motiviert, sie müssen nicht erst dazu gebracht werden.

Die Wirkung intrinsischer Motivation auf die Leistung ist stabiler und anhaltender. Für den Vorgesetzten, der diese Chance nutzen möchte, hat das vor allem eine Konsequenz: Er muss herausfinden, worin die intrinsische Motivation eines Mitarbeiters liegt und ihm dann die dazu passende Aufgabe übertragen.

Theoretische Ansätze der Mitarbeitermotivation

Vorgesetzte können nicht „in Mitarbeiter eingreifen“ und direkt Bedürfnisse, Wünsche, Motive oder Ziele ummontieren oder implantieren. Anstatt souveräne Lenker des Geschehens zu sein, sind Vorgesetzte nur eine unter vielen Einflussgrößen, die auf Mitarbeiter einwirken. Mit Blick auf die Frage nach den Quellen der Mitarbeitermotivation spielen für die Praxis vor allem drei Modelle eine Rolle:

  • Zwei-Faktoren-Theorie
  • Maslowsche Bedürfnispyramide
  • Sinnzentrierte Motivation

Die Zwei-Fakten-Theorie von Frederick Hertzberg basiert auf einer Studie, bei der Mitarbeiter nach Ereignissen befragt wurden, die zu hoher Zufriedenheit oder Unzufriedenheit geführt hatten. Herausgearbeitet wurden zwei Faktoren, die auf die Arbeitsmotivation einwirken:

Hygienefaktoren

Deren Fehlen oder unzureichende Ausprägung macht unzufrieden. Hierzu zählen äußere Anreize wie Entlohnung, Arbeitsbedingungen oder Führungsstil.

Motivatoren

Sie fördern die Arbeitsmotivation unmittelbar. Dazu gehören Faktoren wie Verantwortungsübernahme, Anerkennung und Leistungsstolz.

Die Schussfolgerung: Führungskräfte müssen dafür sorgen, dass die Hygienefaktoren stimmen. Darüber hinaus sollten sie Maßnahmen treffen, die die Motivatoren ansprechen.

Die Maslowsche Bedürfnispyramide wiederum teilt die menschlichen Bedürfnisse in fünf Ebenen ein, die von unten nach oben die Stufen der Pyramide bilden:

  • Physiologische Grundbedürfnisse
  • Sicherheit
  • Soziale Bedürfnisse
  • Wertschätzung
  • Selbstverwirklichung

Der Grundgedanke: Ein Mensch strebt danach, in der Pyramide aufzusteigen, wobei immer zuerst die Bedürfnisse der niedrigeren Stufe erfüllt sein müssen, bevor er zur nächsten Stufe aufsteigt. Wenn es um Motivation im Kontext von aktuellen Managementthemen geht, helfen jedoch weder die Zwei-Fakten-Theorie noch die Bedürfnispyramide weiter.

Das Erleben von Sinn ist die primäre Motivation

Im Unterschied dazu ist die These von Viktor Frankl, der im Erleben von Sinn den entscheidenden Motivator sieht, für den Führungsalltag besser geeignet. Die von ihm formulierte Grundidee einer „sinnzentrierten Motivation“ lautet: Das Erleben von Sinn ist die stärkste Motivation für einen Menschen.

Ein Beispiel: Ein Projektleiter im Entwicklungsdienst mag schlechter bezahlt sein als einer in der Industrie. Zudem arbeitet er möglicherweise in einem Umfeld, das Maslows Grund- und Sicherheitsbedürfnisse kaum erfüllt, wenn er etwa ein Brunnenbauprojekt in der afrikanischen Steppe leitet. Dennoch ist er hoch motiviert und erfüllt seine Aufgabe mit hohem persönlichen Einsatz. Solche Mitarbeiter erleben Sinn in ihrer Tätigkeit. Sie handeln aus innerer Überzeugung und arbeiten überdurchschnittlich erfolgreich – und sie sind weit davon entfernt, in operative Hektik zu verfallen.

Aufgaben müssen als sinnvoll erlebt werden

Das Erleben von Sinn findet sich zwar auch in Modellen wie der Maslowschen Pyramide, doch wird es hier nicht als primäre Motivation gesehen. Das mechanistische Stufenmodell geht davon aus, dass erst die niederen physischen Bedürfnisse befriedigt sein müssen, damit der Mensch sich dem höheren Bedürfnis nach Sinn und Verwirklichung zuwendet.

Bei sinnorientierter Motivation geht es aber nicht darum, dass ein Mitarbeiter sich die Aufgaben aussucht, die ihm Spaß machen. Es kommt vielmehr darauf an, dass er die ihm übertragene Aufgabe als sinnvoll erlebt. Es gibt genug Tätigkeiten, die zwar ungeliebt, aber dennoch notwendig sind, um das Ziel zu erreichen. Beispiele hierfür sind die technische Dokumentation oder der Projektabschlussbericht.

Fazit

Motivation entsteht durch Sinn und Zusammenhang, nicht durch tagesgenaue Terminpläne. Dahinter steht die Annahme, dass Mitarbeiter grundsätzlich eher intrinsisch motiviert und auf das Thema „Sinn“ gut ansprechbar sind. Vorgesetzte sollten daher mit ihren Mitarbeitern regelmäßig in Dialog treten, Fragen stellen und zuhören. Auf diese Weise werden sie die individuellen Motivatoren und Demotivatoren ihrer Mitarbeiter aufspüren und können feststellen, welches Rädchen im Gesamtgetriebe für sie das richtige ist.

Über den Autor
Olaf Hinz

Olaf Hinz berät und coacht erfahrene sowie junge Führungskräfte und Projektleiter. Als bekennender Hanseat unterstützt er seine Kunden, ihre Aufgaben mit seemännischer Gelassenheit zu erfüllen.

Vor seiner Selbständigkeit war Olaf Hinz unter anderem als Büroleiter und Personalmanager beziehungsweise Projektfinanzierer tätig.

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