FragetechnikDiese Fragetypen sollten Führungskräfte beherrschen

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Mit den richtigen Fragen können Führungskräfte ihre Mitarbeiter zur Problemlösung führen.
erschienen: 01.02.2016
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Führungskräfte müssen ihre Mitarbeiter disziplinieren. Im Extremfall, wenn sie ihre georderten Leistungen nicht erbringen, müssen Führungskräfte sogar sanktionieren. In der Beziehung Führungskraft-Mitarbeiter besteht also stets ein Machtgefälle. Deshalb ist das Verhalten von Mitarbeitern gegenüber ihren Führungskräften in der Regel auch von taktischen Erwägungen geprägt. Sie offenbaren sich ihnen nicht wie einem Coach, denn damit würden sie negieren, dass ihre Führungskraft zugleich ihr Vorgesetzter ist, von dem sie auch partiell abhängig sind.

Trotzdem geraten Führungskräfte immer häufiger in Situationen, in denen sie im Kontakt mit ihren Mitarbeitern ähnlich wie ein Coach agieren müssen. Denn je netzwerkartiger die Strukturen im Unternehmen sind, umso häufiger müssen Mitarbeiter eigenverantwortlich Probleme beziehungsweise komplexe Aufgaben lösen. Führungskräfte sind in solch einer Situation als Coach gefragt, wenn sie ihre Mitarbeiter beim Entwickeln der hierfür erforderlichen Kompetenzen unterstützen.

Durch Fragen zur Problemlösung führen

Zudem müssen sie ihren Mitarbeitern im Arbeitsalltag als Unterstützer zur Seite stehen und ihnen bei scheinbar unüberwindbaren Hindernissen zum Beispiel durch Fragen neue Perspektiven auf das „Problem“ eröffnen und sie auf einen gangbaren sowie für alle Beteiligten befriedigenden Lösungsweg führen. Um dieses Ziel zu erreichen, können Führungskräfte mehrere Kategorien von Fragen nutzen:

Problemorientierte Fragen

Wieso klappt das nicht?

Ressourcenorientierte Fragen

  • Wann hat es schon einmal geklappt?
  • Was war damals anders?

Zielorientierte Fragen

  • Was möchten Sie erreichen?
  • Wie könnte eine Lösung aussehen?

Problemorientierte Fragen erkunden die Ist-Situation

Diese Fragen-Kategorie können Führungskräfte nutzen, um die Ist-Situation genauer zu erkunden. Problemorientierte Fragen liefern oft nur der Führungskraft neue Einsichten, denn der Mitarbeiter ist der eigentliche „Experte“ für sein Problem und kennt alle Details. Beispielfragen:

  • Seit wann besteht das Problem?
  • Wer ist am Problem und dessen Entstehung beteiligt?
  • Wie geht es Ihnen in der aktuellen Situation?
  • Was haben Sie schon unternommen?

Die Antwort auf die letzte Frage beinhaltet alle bereits gescheiterten Versuche. Wäre das Problem gelöst, säße der Mitarbeiter der Führungskraft nicht gegenüber. Problemorientierte Fragen sollten Führungskräfte sparsam einsetzen, denn sie können zu einer Problemtrance des Mitarbeiters führen, aus der er sich nur schwer lösen kann. Mit diesem Fragetyp werden beim Mitarbeiter vor allem Gedanken und Gefühle rund um die negativ erlebte Situation aktiviert, was das Finden neuer Lösungsansätze erschwert. Denn wer ein Problem lösen möchte, muss einen anderen geistigen Raum betreten.

Merkmale problemorientierter Fragen

  • Verschaffen einen Überblick über die Situation
  • Sollten von Führungskräften maßvoll eingesetzt werden, um eine Problemtrance zu vermeiden

Ressourcenorientierte Fragen betonen die Stärken

Diese Fragen lenken den Blick auf die Stärken von Menschen und die Dinge, die beim Bewältigen der Herausforderung hilfreich sein könnten. Beispielfragen:

  • Was oder wer könnte Ihnen in dieser Angelegenheit behilflich sein?
  • Was könnten Sie tun, damit die Situation besser wird?
  • Beschreiben Sie eine Situation, in der das Problem nicht auftrat und was dabei anders war?
  • Was unternahmen Sie bisher, damit das Problem nicht größer wurde?

Ressourcenorientierte Fragen sollten Führungskräfte vor allem dann nutzen, wenn sie die Kompetenz von Mitarbeitern, Probleme eigenständig zu analysieren und Problemlösungen für sie zu entwerfen, fördern möchten. Dann können sie ihre Mitarbeiter stimulieren, zunächst selbst intensiv und aktiv nach einer möglichen Lösung des Problems zu suchen, bevor die Führungskraft eventuell ihre eigenen Lösungsideen in das Gespräch einfließen lässt.

Merkmale ressourcenorientierter Fragen

  • Setzen den Fokus auf hilfreiche Menschen, Umstände oder Dinge
  • Können auch Fragen nach Ausnahmen vom Problem sein
  • Zielen darauf ab, die Kompetenz des Mitarbeiters zum eigenständigen Analysieren und Lösen von Problemen zu erhöhen

Zielorientierte Fragen richten sich nach der Zukunft

Diese Fragekategorie lenkt die Aufmerksamkeit auf die gewünschte Zukunft. Hierzu zählen die klassischen Zielfragen:

  • Was genau wollen Sie erreichen?
  • Wie sollte eine Lösung aussehen?
  • Bis wann wollen Sie Ihr Ziel erreichen?
  • Woran erkennen Sie, dass Sie das Ziel erreicht haben?
  • Was wird sich durch das Erreichen des Ziels verändern?

Solche Fragen bewirken, dass der Mitarbeiter eine Vorstellung von der Zukunft bekommt. Damit erkennt er auch die Perspektiven, die sich ihm beziehungsweise dem Unternehmen hierdurch eröffnen. Zugleich werden vorhandene Ressourcen und mögliche Hindernisse erkannt.

Auch das Wort „stattdessen“ bewirkt häufig einen Wechsel der Denkrichtung vom Problem zum Ziel. Mitarbeiter wissen oft genau, was nicht geht. Aber was sie „stattdessen“ tun könnten, ist ihnen unklar. Die Frage „Was könnten Sie stattdessen tun?“ oder „Wie könnten Sie das Ziel stattdessen erreichen?“ löst oft einen schwierigen Denk- und Entscheidungsprozess, der zu neuen, alternativen Lösungswegen führt.

Merkmale zielorientierter Fragen

  • Orientieren sich an der Zukunft
  • Beschreiben den erwünschten Zustand
  • Decken die Folgen für den Mitarbeiter und sein Umfeld auf
    • Ermöglichen das Aufspüren von Hindernissen

Neben den bisher beschriebenen Fragekategorien gibt es mehrere Fragetypen, die es wert sind, sie zu kennen. Jeden von ihnen kann man aus einer der vorgenannten Blickrichtungen stellen – also problem-, ressourcen- und zielorientiert.

Mit Skalierungsfragen Veränderungen sichtbar machen

Skalierungsfragen sind ein Instrument, um Erfolge und Misserfolge sowie Gefühle wie Freude oder Frustration zu bewerten. Nicht nur die Führungskraft kann sich hiermit ein Bild über die Stärke des Empfindens der Mitarbeiter machen; auch die Mitarbeiter selbst bekommen dadurch einen anderen Blick auf die aktuelle Situation. Beispiel:

Wie würden Sie auf einer Skala von 0 bis 10 Ihre aktuelle Zufriedenheit mit dem Projektverlauf einschätzen?

Mit Skalierungsfragen können auch Veränderungen und Erfolgswahrscheinlichkeiten erfasst und sie können zum Planen der nächsten Schritte genutzt werden. Beispielfragen:

  • Auf einer Skala von 0 bis 10: Wie hat sich das Klima im Projektteam seit unserem letzten Treffen verändert?
  • Für wie wahrscheinlich halten Sie es, dass sich das Arbeitsklima durch die neue Aufgabenverteilung von 4 auf 6 verbessert?
  • Wenn Sie heute die Kooperation im Team bei 4 einstufen, was müsste geschehen, um auf den Wert 6 zu kommen?

Führungskräfte sollten bei der Arbeit mit Skalierungsfragen immer auf kleine, umsetzbare Schritte achten, die motivierend wirken.

Merkmale von Skalierungsfragen

  • Machen Wahrnehmungen, Gefühle und Einschätzungen „messbar“
  • Machen (kleine) Veränderungen sichtbar

Dissoziierende Fragen bringen neue Denkprozesse in Gang

Dissoziieren heißt, vom Problem Abstand nehmen – also es zum Beispiel aus der Vogelperspektive betrachten. Beispielfragen:

  • Was meint Ihr Kollege aus der Fachabteilung XY zu Ihrem Problem?
  • Was würde Ihnen Ihr Kunde in dieser Situation raten?

Wenn Mitarbeiter aus einer Außenperspektive auf ein Problem blicken, sehen sie oft neue Aspekte und entdecken alternative Lösungsansätze. Dissoziierende Fragen sind eine Methode, um das verborgene Wissen der Mitarbeiter anzuzapfen und versteckte Ressourcen zu entdecken. Die Führungskraft kann auch fragen: Wenn Sie an meiner Stelle wären, welche Fragen würden Sie dann stellen?

Merkmale dissoziierender Fragen

  • Schaffen durch die „Vogelperspektive“ Übersicht
  • Ermöglichen ein Loslösen des Problems
  • Gringen neue Denkprozesse in Gang
  • Fördern unbewusstes Wissen zu Tage

Hypothetische Fragen erlauben das Vorstellen von Lösungen

Sie werden genutzt, wenn es der Mitarbeiter im Gespräch keine Lösungsmöglichkeiten sieht: Angenommen, das Problem wäre gelöst:

  • Was hätten Sie dann wahrscheinlich getan?
  • Wie würden sich dann Ihre Kollegen verhalten?
  • Was wäre dann anders?

Hypothetische Fragen bieten Mitarbeitern ein Lösungsszenario an, das sie beschreiben und damit quasi „erleben“. Angenommen, das Projekt verliefe ideal:

  • Woran würden Sie das merken?
  • Wie sähe dann die Zusammenarbeit im Team aus?
  • Wie wäre die Beziehung zu Ihren internen Kunden?
  • Welche Ergebnisse hätten Sie dann schon erreicht?

Aus den Antworten können Schritte zum Erreichen des Ziels abgeleitet werden. Hypothetische Fragen haben den positiven Effekt, dass Mitarbeiter diese Schritte ausprobieren und testen, ob sie für sie überhaupt erstrebenswert und durchführbar sind.

Merkmale hypothetischer Fragen

  • Erlauben, sich wünschenswerte Situationen oder Lösungen vorzustellen
  • Ermöglichen es, die Machbarkeit von Lösungen zu reflektieren
  • Erleichtern das Probehandeln eines gewünschten Verhaltens

Paradoxe Fragen zielen auf ein Verstärken des Problems ab

Paradox bedeutet widersprüchlich. Paradoxe Fragen sind provokative Fragen, die auf ein Verstärken des Problems abzielen.

  • Was müssten Sie tun, um das Projekt endgültig an die Wand zu fahren?
  • Was müssen Sie tun, dass der Vorstand Sie von Ihrem Job entbindet?

Diese Fragetechnik eignet sich besonders bei Mitarbeitern, die in ihren Problemen gefangen sind. Paradoxe Fragen reizen Mitarbeiter und lösen dadurch oft erhellende Reaktionen aus. Manchmal empfiehlt es sich, paradoxe Fragen anzukündigen, damit der Mitarbeiter sich darauf einlässt. Beispiel:

Mir fällt gerade eine Frage ein, die Ihnen vielleicht verrückt erscheint: Was müsste ich tun, damit Sie künftig meine Unterstützung nicht mehr brauchen?

Merkmale paradoxer Fragen

  • Sind widersprüchlich, indem sie das Problemverhalten verstärken
  • Erschüttern festgefahrene Sichtweisen
  • Provozieren beim Mitarbeiter eine Gegenreaktion
  • Stärken das Selbstbewusstsein des Mitarbeiters
Fragen stellen im Management-Handbuch
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Über die Autorin
Sabine Prohaska

Sabine Prohaska ist Inhaberin des Trainings- und Beratungsunternehmen seminar consult prohaska. Sie ist Autorin des Buchs „Coaching in der Praxis: Tipps, Übungen und Methoden für unterschiedliche Coaching-Anlässe“.

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