Laterale FührungSo geht Führen ohne Macht

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Anlässe und Instrumente einer Führung ohne disziplinarische Weisungsbefugnis.
erschienen: 21.09.2016
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Viele Unternehmen sind heute weitgehend netzwerkartig strukturiert. Die Bereichsgrenzen sowie Hierarchiestufen spielen eine immer geringere Rolle, etwa weil die Leistungen zunehmend in bereichs- und oft sogar unternehmensübergreifenden Arbeitsteams erbracht werden. Damit stößt auch das klassische Führen an seine Grenzen, das weitgehend auf der qua Position verliehenen disziplinarischen Macht und Weisungsbefugnis beruht.

Beim lateralen Führen gibt es keine Weisungsbefugnis

An Bedeutung hingegen gewinnt das laterale Führen, das auf Vertrauen und Verständigung beruht und danach strebt, durch das Schaffen eines gemeinsamen Denkrahmens die unterschiedlichen Interessen der Beteiligten soweit als möglich tragfähig zu verbinden. Diese Art von Führung muss sich, da die disziplinarische Weisungsbefugnis als Machtquelle entfällt, auf andere Machtquellen stützen – zum Beispiel auf eine hohe persönliche Autorität und Integrität, ein ausgewiesenes Expertentum oder auf ein gezieltes Networking, das die eigene informelle Machtbasis stärkt.

Laterale Führung ist durch bereichsübergreifende Kooperationen, Vernetzungen, flache Hierarchien sowie Team- und Projektarbeit gekennzeichnet. Laterales Führen heißt mehr als koordinieren. Während Koordination primär auf ein Aufeinanderabstimmen von Interessen, Aufgaben oder Tätigkeiten abzielt, beinhaltet Führung auch ein Einwirken auf andere Personen, damit sie in eine gewünschte Richtung handeln.

Zentrales Ziel von lateraler Führung ist also nicht das Aushandeln oder Vereinbaren tragfähiger Kompromisse, sondern das Erreichen der eigenen oder übergeordneten Ziele, wozu wiederum der Kompromiss ein Instrument sein kann. Entsprechend schwierig ist laterale Führung in der Praxis, da die an diesem Prozess beteiligten Personen aufgrund ihrer unterschiedlichen Funktionen und Positionen im Unternehmen häufig divergierende Interessen haben.

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Anlässe für laterale Führung

Beispiele, wann laterale Führung gefragt ist:

Verständigung zwischen Unternehmensbereichen

Ein Teamleiter erhält von seinem Vorgesetzten ein Mandat, die Kooperation zwischen verschiedenen Bereichen im Unternehmen in Gang zu setzen. Er verfügt jedoch nur über schwache Mittel, die Kooperanden „an die Leine“ zu nehmen.

Verständigung in der Wertschöpfungskette

Zwei Unternehmensbereiche müssen entlang der Prozesskette kooperieren. Der Bereichsleiter kann aber bei Meinungsverschiedenheiten wegen Zeitmangels, fehlender Praxisnähe der Instanzen oder mangelnder Konfliktschlichtungskapazität nicht auf übergeordnete Instanzen als „Schlichter“ zurückgreifen.

Verständigung unter Geschäftspartnern

Eine Organisation muss sich mit mehreren autonomen Lieferanten und Kooperationspartnern darüber verständigen, wer im Rahmen eines gemeinsamen Projekts welche Leistungen für einen gemeinsamen Kunden erbringt.

Herbeiführen von Entscheidungen

Laterale Führung ist auch beim Treffen und Herbeiführen von Entscheidungen in Kollegialgremien, wie zum Beispiel Vorständen oder Präsidien, von Bedeutung. Gleiches gilt für bereichs- und unternehmensübergreifende Veränderungsprozesse.

Instrumente lateraler Führung

Da beim lateralen Führen das Erteilen von Anweisungen entfällt, bedarf es informeller Führungsinstrumente. Diese lassen sich vier Bereichen zuordnen:

Verständigung herstellen

  • Auffassungen (mentale Modelle) verändern, damit Verständigung entsteht.
  • Individuelle mentale Modelle erweitern, um kollektive mentale Modelle zu kreieren.
  • Das Lernen erster Ordnung (Verhalten) ergänzen um ein Lernen zweiter Ordnung (mentale Modelle, Werte).
  • Sondieren der individuellen Interessen, um Ziele, Herausforderungen und Werte zu klären.
  • Sondieren der individuellen Auffassungen, um Überzeugungen, Arbeitsschemata und Entscheidungsverfahren zu klären.

Kommunikation verbessern

  • Kommunikation in Kooperationen verbessern.
  • Verständigungsbrücken schaffen („Partner“ sollen nachvollziehen können, was der andere meint).
  • Interaktion und Dialoge entstehen lassen.

Vertrauen erzeugen und erhalten

  • Vertrauen als Tauschgeschäft: Wer vertraut, dem wird vertraut.
  • Grundlagen von persönlichem Vertrauen herausarbeiten lassen.
  • Zwänge offen legen.
  • Regeln der Kommunikation und Kooperation erarbeiten, einführen und kontrollieren.
  • Vertrauen langsam wachsen lassen: Felder identifizieren, wo das Risiko nicht so groß ist.

Macht arrangieren

  • Macht erwächst aus dem Beherrschen von Unsicherheitszonen, die es zu reduzieren gilt. Zum Beispiel aufgrund von Fachwissen, Markt-, Umweltbeziehungen, Kommunikation, formalen Bedingungen, Charisma, Heldentaten, Sympathie oder Zukunftseinschätzungen.
  • Macht ist eine Austauschbeziehung. Getauscht werden Handlungsmöglichkeiten (Fähigkeit, für andere Probleme zu lösen). Ein „Markt“ lässt neue Austauschbeziehungen entstehen und verändert so das Machtgefüge.
  • Ein gemeinsames Ziel, eine gemeinsame Vision kreieren.
  • Erhöhung der Rationalität durch Weitergabe von Wissen und Informationen.

Oberstes Ziel ist die Zielerreichung

Die vier Instrumente lateraler Führung greifen ineinander und lassen sich im Unternehmens- und Führungsalltag schwer trennen. Sie laufen immer gleichzeitig und können sich gegenseitig stützen, behindern oder ersetzen. Führungskräfte ohne Weisungsbefugnis sind für die Auffassungen und Interessen anderer offen. Laterale Führung lässt zudem in der Entscheidungsfindungsphase offen, welches Entscheiden und Handeln das richtige oder beste ist. Wichtig ist es nämlich nicht, den scheinbar besten Weg durchzusetzen, sondern das übergeordnete Ziel zu erreichen.

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Über den Autor
Johann Scholten

Johann Scholten ist einer der drei Geschäftsführer der WSFB-Beratergruppe. Das Unternehmen begleitet Firmen bei Veränderungsprozessen. Zudem bildet WSFB Organisationsberater aus.

AnschriftWSFB-Beratergruppe Wiesbaden
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