Schlanke UnternehmenLean Management muss in die Köpfe der Mitarbeiter

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Lean Management ist nicht nur dazu da, Prozesse zu optimieren und kurzfristig Erfolge zu erzielen. Mitarbeiter müssen ihre Einstellung zu dieser Philosophie ändern.
erschienen: 20.01.2016
Schlagwörter: Prozessmanagement
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Viele Unternehmen haben in den letzten Jahren einiges an Aufwand betrieben, um ihre Mitarbeiter hinsichtlich Lean-Methoden und -Tools zu schulen. Ihr Ziele dabei: eine stärkere Kundenausrichtung und stabilere Qualität bei niedrigeren Kosten. Auch deren Führungskräfte haben „Lean“ in ihren Zielvorgaben stehen oder es gibt Teams, die sich ausschließlich mit dem Einführen von Lean Management befassen. Trotzdem bleiben die erhofften Ergebnisse immer wieder aus, und viele Firmen kapitulieren schließlich.

Ausrichtung an den Bedürfnissen der Kunden

Was steht eigentlich genau hinter Lean Production und Lean Management? Lean Production, also schlanke Produktion, wird oft auch mit den Worten „weniger ist mehr“ beschrieben. Das heißt: Alle Aktivitäten, die aus Kundensicht nicht wertschöpfend sind und für die der Kunde folglich auch nicht bereit ist zu bezahlen, sollen aus der betrieblichen Tätigkeit eliminiert werden. Ziel ist es, jede Art von Verschwendung entlang der Wertschöpfungskette zu vermeiden. Mittels einer konsequenten Ausrichtung der Fertigung an den Bedürfnissen der Kunden sollen bei der Lean-Produktion ...

  • qualitativ hochwertige Produkte
  • bei höchster Liefertreue
  • zu geringsten Durchlaufzeiten
  • zu angemessenen Kosten ...

hergestellt werden. Dabei steht die Arbeitsqualität der Mitarbeiter im Fokus, denn nur gute Mitarbeiter können gute Produkte herstellen. Ein Credo des Autobauers Toyota etwa lautet: „Die meisten Automobilisten bauen gute Autos. Wir ‚bauen‘ gute Leute und die bauen gute Autos.“ Toyota gilt mit seinem „Toyota Production System“ (TPS) als Benchmark für Lean-Produktion. Als Kernelemente von TPS gelten:

  • Synchronisierung und Standardisierung der Prozesse
  • Vermeiden von Fehlern
  • Verbessern der Produktionsanlagen
  • Systematische Qualifizierung der Mitarbeiter

Dahinter steckt das Ziel einer kontinuierlichen Verbesserung (Kaizen). Dieses wird auch in der Unternehmensphilosophie von Toyota formuliert: „Wir wollen langfristig als Unternehmen überleben, indem wir verbessern und weiterentwickeln, wie wir gute Produkte für den Kunden produzieren.“

Lean Management ist mehr als Tools und Methoden

Lean Management bezeichnet die Gesamtheit der Methoden, Denkprinzipien und Verfahrensweisen zur effizienten Gestaltung der gesamten Wertschöpfungskette industrieller Güter. Aber wird diese sehr nüchterne Beschreibung Lean Management gerecht? Ist Lean Management nicht vielmehr eine Philosophie und damit keine reine Anwendung von Lean-Tools und -Methoden?

Lean Management verfolgt das Ziel, unternehmensübergreifend und unternehmensintern eine starke Kundenorientierung bei konsequenter Kostensenkung für die komplette Wertschöpfungskette zu erreichen. Die grundlegenden Gedanken beziehen sich dabei auf die Lösung von Problemen, verbunden mit einer kontinuierlichen Verbesserung. Lean Management zielt deshalb darauf ab, Probleme sichtbar zu machen anstatt sie zu verstecken. Doch wo Probleme identifiziert und analysiert werden, werden auch Fehler benannt, und wer gibt schon gerne Fehler zu? Welches Unternehmen „belohnt“‘ Mitarbeiter, die Fehler machen beziehungsweise Probleme aufdecken?

Dabei ist gerade das der Kern von Lean Management: Eine Unternehmenskultur zu schaffen, die Fehler nicht, wie allgemein oft üblich, verurteilt, sondern, ebenso wie die erkannten Probleme, als Möglichkeit der Weiterentwicklung und Verbesserung sieht. Das Vermeiden von Verschwendung und die damit einhergehende Steigerung der Wertschöpfung entlang der Supply Chain lässt sich, wie viele Beispiele aus der Praxis zeigen, mittels der bekannten Lean-Methoden und -Tools gut managen. Schwierig wird es aber immer dann, wenn Unternehmen die Art und Vorgehensweise dabei zum Arbeitsalltag machen wollen, wenn Lean-Methoden also zum integralen Bestandteil des Arbeitens in der Organisation werden sollen. Dann kommt es oft zu Widerständen bei den Mitarbeitern.

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Lean Management erfordert eine neue Einstellung

Der US-Amerikaner Mike Rother, ein Guru der Lean-Szene und Autor des Buchs „Die Kata des Weltmarktführers: Toyotas Erfolgsmethoden“, beschreibt den Zusammenhang zwischen Lean-Tools beziehungsweise -Methoden und Lean Management gerne mit der Eisberg-Analogie. Dabei stellen die Lean-Tools und -Methoden den sichtbaren Teil des Eisbergs dar und das Lean Management dessen größeren, unsichtbaren Teil, der sich unter der Wasseroberfläche befindet. Viele Unternehmen lassen beim Einführen eines Lean-Programms den unsichtbaren Teil des Eisbergs entweder völlig außer Acht oder sie verschieben seine Bearbeitung.

Dabei vergessen sie, dass es bei der Lean-Philosophie vor allem um die Bereitschaft geht, Verhaltensweisen grundlegend zu überdenken, gegebenenfalls zu ändern und damit einen grundlegenden Kulturwandel im Unternehmen herbeizuführen. Das oft im Zusammenhang mit „Lean“ zitierte „weniger ist mehr“ kann man auch so interpretieren, dass es weniger um die Tools als um die richtige Einstellung geht, um Lean Management und Lean-Produktion dauerhaft und mit Erfolg in Unternehmen einzusetzen. Ein Schraubenschlüssel allein reicht nicht; mindestens ebenso wichtig sind der Kopf, der ihn drehen möchte, und die Hand, die ihn dreht.

Demzufolge steht bei „Lean“ der Mitarbeiter als Mensch im Fokus. Er muss für ein Überprüfen und gegebenenfalls Revidieren seiner Einstellungen und Gewohnheiten gewonnen werden. Doch Menschen sind dafür bekannt, dass ihnen manchmal schon kleinste Abweichungen von ihren Gewohnheiten schwer fallen. Wie schwer mögen da erst grundlegende Verhaltensänderungen, wie im Lean-Ansatz gefordert, sein?

„Lean“ als Gedanke beziehungsweise Philosophie mit Lean-Produktion als Umsetzungsvehikel kann nur dauerhaft Erfolge bringen, wenn es dem Management und der Belegschaft gelingt, das „Mindset“ und Verhalten anzugehen und neue, flexible, angepasste Verhaltensweisen im Unternehmen zu verankern. Basierend auf dieser neuen Einstellung, die im Wesentlichen auf dem Lösen von Problemen und kontinuierlicher Verbesserung beruht, kann aus der Anwendung von erprobten Lean-Methoden eine wichtige Stütze der Kundenorientierung, Flexibilisierung, Steigerung des Outputs und somit letztendlich des andauernden Erfolgs eines Unternehmens werden.

Probleme sichtbar machen und lösen

Bei der Einführung von „Lean“ sollte das Management also überzeugt werden, dass Lean Management nur funktionieren kann, wenn im Unternehmen ein Geist herrscht, der Fehler zulässt und Probleme sichtbar macht statt sie zu verstecken. Es geht auch darum aufzuzeigen, dass dauerhafte Erfolge bei der Einführung von „Lean“ nur durch eine grundlegende Änderung der Einstellung und des Verhaltens der Mitarbeiter erreicht werden können. Und schlussendlich geht es um die Überzeugung, dass bei der Einführung von „Lean“ der Weg das Ziel ist und es sich hierbei nicht nur um ein weiteres Management-Projekt handelt, das irgendwann abgeschlossen sein wird.

So verstanden kann Lean Management eine wichtige Säule im Unternehmen sein, um sich auf ständig ändernde Marktanforderungen und immer neue interne und externe Herausforderungen flexibel, schnell und effektiv einstellen zu können. Denn jeder Mitarbeiter und das ganze Unternehmen können so aus Fehlern lernen und scheinbar Selbstverständliches und Unabänderliches hinterfragen. Es entwickelt sich sozusagen eine Routine darin, sich ständig zu verbessern.

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Über die Autorin
Dominique Keith

Dominique Keith arbeitet für die Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner und ist auf das Themenfeld Lean Management und Change Management spezialisiert.

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