Schlanke UnternehmenWas Lean Management bedeutet

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Lean Management ist nicht nur dazu da, Prozesse zu optimieren und kurzfristig Erfolge zu erzielen. Mitarbeiter müssen ihre Einstellung zu dieser Philosophie ändern.
erschienen: 20.01.2016
Schlagwörter: Prozessmanagement
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Viele Unternehmen schulen ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Lean-Methoden und Lean-Tools. Die Ziele dabei: Eine stärkere Kundenausrichtung und stabilere Qualität bei niedrigeren Kosten. Auch Führungskräfte haben den Lean-Gedanken in ihren Zielvorgaben stehen, oder es gibt Teams, die sich ausschließlich mit dem Einführen von Lean Management befassen. Aber was steckt eigentlich genau hinter Lean Production beziehungsweise Lean Management?

StichwortLean Production

Lean Production, also schlanke Produktion verfolgt das Ziel, alle Aktivitäten, die aus Kundensicht nicht wertschöpfend sind und für die der Kunde folglich auch nicht bereit ist zu bezahlen, aus der betrieblichen Tätigkeit zu eliminieren. Jede Art von Verschwendung entlang der Wertschöpfungskette soll vermieden werden.

Mittels einer konsequenten Ausrichtung der Fertigung an den Bedürfnissen der Kunden sollen qualitativ hochwertige Produkte nach folgenden Kriterien hergestellt werden:

  • Höchste Liefertreue
  • Geringste Durchlaufzeiten
  • Angemessene Kosten

Ausrichtung an den Bedürfnissen der Kunden

Bei Lean Management steht die Arbeitsqualität der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Fokus, denn nur die können gute Produkte herstellen. Ein Credo des Autobauers Toyota etwa lautet: „Die meisten Automobilisten bauen gute Autos. Wir ‚bauen‘ gute Leute und die bauen gute Autos.“ Toyota gilt mit seinem „Toyota Production System“ (TPS) als Benchmark für Lean-Produktion. Als Kernelemente von TPS gelten:

  • Synchronisierung und Standardisierung der Prozesse
  • Vermeiden von Fehlern
  • Verbessern der Produktionsanlagen
  • Systematische Qualifizierung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

Dahinter steckt das Ziel einer kontinuierlichen Verbesserung (Kaizen). Dieses wird auch in der Unternehmensphilosophie von Toyota formuliert: „Wir wollen langfristig als Unternehmen überleben, indem wir verbessern und weiterentwickeln, wie wir gute Produkte für den Kunden produzieren.“

Lean Management heißt Kundenorientierung und Kostensenkung

Lean Management bezeichnet die Gesamtheit der Methoden, Denkprinzipien und Verfahrensweisen zur effizienten Gestaltung der gesamten Wertschöpfungskette industrieller Güter. Aber wird diese sehr nüchterne Beschreibung Lean Management überhaupt gerecht? Ist Lean Management nicht vielmehr eine Philosophie und damit keine reine Anwendung von Lean-Tools und -Methoden?

Lean Management verfolgt das Ziel, unternehmensübergreifend und unternehmensintern eine starke Kundenorientierung bei konsequenter Kostensenkung für die komplette Wertschöpfungskette zu erreichen. Die grundlegenden Gedanken beziehen sich dabei auf die Lösung von Problemen, verbunden mit einer kontinuierlichen Verbesserung. Lean Management zielt deshalb darauf ab, Probleme sichtbar zu machen anstatt sie zu verstecken. Doch wo Probleme identifiziert und analysiert werden, werden auch Fehler benannt, und wer gibt schon gerne Fehler zu? Welches Unternehmen „belohnt“‘ Mitarbeiter, die Fehler machen beziehungsweise Probleme aufdecken?

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Lean Management sieht Fehler als Chance zur Verbesserung

Der Kern von Lean Management ist, eine Unternehmenskultur zu schaffen, die Fehler nicht, wie allgemein oft üblich, verurteilt, sondern, ebenso wie die erkannten Probleme, als Möglichkeit der Weiterentwicklung und Verbesserung sieht. Das Vermeiden von Verschwendung und die damit einhergehende Steigerung der Wertschöpfung entlang der Supply Chain lässt sich, wie viele Beispiele aus der Praxis zeigen, mittels der bekannten Lean-Methoden und -Tools gut managen. Schwierig wird es aber immer dann, wenn Unternehmen die Art und Vorgehensweise dabei zum Arbeitsalltag machen wollen, wenn Lean-Methoden also zum integralen Bestandteil des Arbeitens in der Organisation werden sollen. Dann kommt es oft zu Widerständen bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.

Lean Management erfordert eine neue Einstellung

Der US-Amerikaner Mike Rother, ein Guru der Lean-Szene und Autor des Buchs „Die Kata des Weltmarktführers: Toyotas Erfolgsmethoden“, beschreibt den Zusammenhang zwischen Lean-Tools beziehungsweise -Methoden und Lean Management gerne mit der Eisberg-Analogie. Dabei stellen die Lean-Tools und -Methoden den sichtbaren Teil des Eisbergs dar und das Lean Management dessen größeren, unsichtbaren Teil, der sich unter der Wasseroberfläche befindet. Viele Unternehmen lassen beim Einführen eines Lean-Programms den unsichtbaren Teil des Eisbergs entweder völlig außer Acht oder sie verschieben seine Bearbeitung.

Dabei vergessen sie, dass es bei der Lean-Philosophie vor allem um die Bereitschaft geht, Verhaltensweisen grundlegend zu überdenken, gegebenenfalls zu ändern und damit einen grundlegenden Kulturwandel im Unternehmen herbeizuführen. Das oft im Zusammenhang mit „Lean“ zitierte „weniger ist mehr“ kann man auch so interpretieren, dass es weniger um die Tools als um die richtige Einstellung geht, um Lean Management und Lean-Produktion dauerhaft und mit Erfolg in Unternehmen einzusetzen. Ein Schraubenschlüssel allein reicht nicht; mindestens ebenso wichtig sind der Kopf, der ihn drehen möchte, und die Hand, die ihn dreht.

Lean Management verlangt flexibles Verhalten

Beim Lean-Gedanken stehen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als Menschen im Fokus. Sie müssen für ein Überprüfen und gegebenenfalls Revidieren ihrer Einstellungen und Gewohnheiten gewonnen werden. Der Lean-Gedanke beziehungsweise die Lean-Philosophie mit Lean Production als Umsetzungsvehikel kann nur dauerhaft Erfolge bringen, wenn es dem Management und der Belegschaft gelingt, das „Mindset“ und Verhalten anzugehen und neue, flexible, angepasste Verhaltensweisen im Unternehmen zu verankern.

Basierend auf dieser neuen Einstellung, die im Wesentlichen auf dem Lösen von Problemen und kontinuierlicher Verbesserung beruht, kann aus der Anwendung von erprobten Lean-Methoden eine wichtige Stütze der Kundenorientierung, Flexibilisierung, Steigerung des Outputs und somit letztendlich des andauernden Erfolgs eines Unternehmens werden.

Bei Lean Management ist der Weg das Ziel

Bei der Einführung von „Lean“ sollte das Management also überzeugt werden, dass Lean Management nur funktionieren kann, wenn im Unternehmen ein Geist herrscht, der Fehler zulässt und Probleme sichtbar macht statt sie zu verstecken. Es geht auch darum aufzuzeigen, dass dauerhafte Erfolge bei der Einführung von „Lean“ nur durch eine grundlegende Änderung der Einstellung und des Verhaltens der Mitarbeiter erreicht werden können. Und schlussendlich geht es um die Überzeugung, dass bei der Einführung von „Lean“ der Weg das Ziel ist und es sich hierbei nicht nur um ein weiteres Management-Projekt handelt, das irgendwann abgeschlossen sein wird.

So verstanden kann Lean Management eine wichtige Säule im Unternehmen sein, um sich auf ständig ändernde Marktanforderungen und immer neue interne und externe Herausforderungen flexibel, schnell und effektiv einstellen zu können. Denn jeder Mitarbeiter und das ganze Unternehmen können so aus Fehlern lernen und scheinbar Selbstverständliches und Unabänderliches hinterfragen. Es entwickelt sich sozusagen eine Routine darin, sich ständig zu verbessern.

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Über die Autorin
Dominique Keith

Dominique Keith arbeitet für die Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner und ist auf das Themenfeld Lean Management und Change Management spezialisiert.

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