MitarbeitergesprächWorauf es beim spontanen Kritikgespräch ankommt

© K.- P. Adler - Fotolia.com
Wenn ein Mitarbeiter einen folgenschweren Fehler gemacht hat, sollten Sie ihn möglichst rasch zum Kritikgespräch bitten. Beachten Sie dabei gewisse Verhaltensregeln.
erschienen: 08.12.2014
(1 Bewertung)

Der Ihnen unterstellte Projektleiter wirkte beim Kundentermin schlecht vorbereitet. Einige Folien in der Präsentation enthielten falsche Zahlen und die Abstimmung innerhalb des Teams war schlecht. Letztlich war der Kunde verärgert und bat Ihr Team wiederzukommen, wenn es besser vorbereitet ist.

Als Führungskraft möchten Sie Ihren Mitarbeiter aufgrund des Vorfalls zu einem Kritikgespräch bitten. Dazu sollten Sie wissen, wie Sie vorgehen, um einen Verbesserungsprozess in Gang zu bringen, ohne Ihren Mitarbeiter zu verlieren.

Gespräch innerhalb von 24 Stunden suchen

Auch wenn solche Situationen immer wieder vorkommen, ist das noch lange kein Grund, den Vorfall auf sich beruhen zu lassen. Trotzdem sollten Sie Ihren Mitarbeiter nicht direkt nach dem Fauxpas zum Gespräch zitieren und ihm Vorwürfe machen. Lassen Sie ihm Zeit, den ersten Schock zu verdauen und den Ärger verrauchen zu lassen. Als Faustformel sollten Sie aber innerhalb von 24 Stunden ein Treffen einberufen. Und: Kündigen Sie das Gespräch an, damit Ihr Mitarbeiter sich innerlich darauf einstellen und seine Argumente vorbereiten kann.

Ziele des Kritikgesprächs mitteilen

Zu Beginn des Kritikgesprächs ist es wichtig, dass Sie und Ihr Mitarbeiter sich sozusagen aufeinander „einschwingen“ können. Sie müssen versuchen, mit ihm die gleiche kommunikative Ebene zu erreichen. Dafür ist Smalltalk als Einstieg ins Kritikgespräch gut geeignet.

Im nächsten Schritt geht es um die Formulierung eines klaren Ziel des Kritikgesprächs. Beispiel: „Ich möchte mit Ihnen Maßnahmen erarbeiten, um solche Situationen beim Kunden in Zukunft zu vermeiden.“ Oder: „Ich möchte mit Ihnen den Vorfall aufarbeiten.“

Sachlich argumentieren

Als Führungskraft sollten Sie zwar Ihre Meinung deutlich machen, Ihre Eindrücke aber an konkreten Beispielen schildern. Dazu gehört auch, dass Sie sich die persönliche Entwicklung Ihres Mitarbeiters über einen längeren Zeitraum anschauen: Gab es in letzter Zeit häufiger Probleme? Wenn ja, gibt es dabei ein Muster oder war das ein einmaliger Vorfall?

Argumentieren Sie sachlich und werden Sie auch innerhalb des Gesprächs nicht emotional. Formulieren Sie Ihre Aussagen nach folgendem Prinzip:

  • „Mein Eindruck war, dass Sie sich auf das Kundengespräch nicht vorbereitet hatten.“
  • „Ich habe beobachtet, dass Ihr Zahlenmaterial nicht auf dem aktuellen Stand war.“

Mitarbeiter sich erklären lassen

Ihr Mitarbeiter sollte die Gelegenheit bekommen, seine Wahrnehmung der Situation zu schildern. Fragen Sie ihn nach seiner Sicht auf die Dinge und hören Sie ihm zu. Vermutlich wird er auch Fehler einräumen. Behauptet er aber, nicht verantwortlich zu sein, bleiben Sie hart. Formulieren Sie die klare Forderung, wie und bis wann er das nächste Kunden-Meeting vorbereiten soll.

Ein alternative Möglichkeit: Sie lassen Ihren Mitarbeiter vorschlagen, wie er solche Vorkommnisse in Zukunft verhindern möchte. Vorteil: Er wahrt sein Gesicht und Sie verlieren ihn nicht.

Sich als Führungskraft reflektieren

Nicht immer muss Ihr Mitarbeiter für einen Vorfall die alleinige Verantwortung tragen. Oft kann es auch sein, dass Sie als Vorgesetzter mit im Boot sind, wenn Ihr Mitarbeiter zum Beispiel keine klaren Anweisungen von Ihnen erhalten hat. Wie im oben genannten Fall ist ein unbefriedigendes Kunden-Meeting dann vorprogrammiert.

Reflektieren Sie deshalb, ob der Mitarbeiter überhaupt die Chance hatte, alles richtig zu machen. Geben Sie künftig klare Anweisungen. Beispiel: „Vor einem wichtigen Kundengespräch muss eine interne Abstimmung stattfinden. Ist das Zeitfenster zu klein, verschieben Sie notfalls den Termin.“ So nehmen Sie Druck von Ihrem Mitarbeiter, solche Entscheidungen selbst treffen zu müssen und stoßen gleichzeitig einen Verbesserungsprozess an.

(1 Bewertung)  Artikel bewerten
Über den Autor
Peter Flume

Peter Flume hat Rhetorik studiert und bereits während des Studiums Trainings gegeben. Mit seiner Firma Rhetoflu coacht der Nürtinger Führungskräfte aus Großfirmen, aber zunehmend auch Mittelständler. Verkaufssituationen und Messetrainings sind seine Schwerpunkte. Der mehrfache Buchautor ist zudem Dozent der Uni Hildesheim.

AnschriftRhetoFlu
Neckartailfinger Straße 1
72622 Nürtingen
Telefon+ 49 7022 5029521
E-Mailinfo@rhetoflu.com
Internetwww.rhetoflu.com
Xingwww.xing.com/profile/Peter_Flume

Weitere Artikel des Autors