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Kostenmanagement

Kosten vermeiden und verringern

Welche Kosten sind nun tatsächlich überflüssig? Welche lassen sich verringern? Um diese Fragen zu beantworten, ist Fleißarbeit notwendig. Im Folgenden zeigen wir einige wichtige Bereiche auf, die genauer beleuchtet werden müssen. Dabei muss herausgearbeitet werden:

  • Wer oder was führt zu diesem Kostenblock? Was ist der Auslöser?
  • Was würde passieren, wenn wir den Auslöser oder den Kostenblock eliminieren (kurzfristig, langfristig)?
  • Was genau müssen wir ändern, damit die Kosten verringert werden?

Es gibt eine Reihe spezifischer Methoden und Werkzeuge, um zu erkennen, welche Kosten unnötig sind. Einige wichtige stellen wir im Folgenden vor.

Was braucht der Kunde überhaupt?

Kosten entstehen dadurch, dass ein Kunde ein Produkt kauft oder eine Dienstleistung in Anspruch nimmt. Das ist auch gut so. Doch nicht immer bekommt der Kunde genau das, was er braucht oder was er sich wünscht. Oft bekommt er mehr – zu viel. Produkte haben Funktionen und Merkmale, die von Kunden nicht honoriert werden. Sie könnten abgespeckt werden, und es würden immer noch genau gleich viele Kunden zum selben Preis kaufen.

Um zu erkennen, welche Funktionen und Merkmale eines Produkts oder einer Dienstleistung überflüssig sind, müssen diese genau analysiert werden. Dafür gibt es zwei hilfreiche Werkzeuge, die in den folgenden Lösungshilfen sehr ausführlich vorgestellt sind:

Quality Function Deployment: Vom Kundenwunsch zur Produktspezifikation

Wertanalyse: Systematisch Verbesserungspotenziale erkennen und Kosten sparen

Analysieren Sie Ihr Produkt- und Dienstleistungsangebot: Welche Funktionen und Merkmale sind überflüssig? Gleichen Sie systematisch Kundenanforderungen und Produktmerkmale miteinander ab (mithilfe des Quality Function Deployment oder der Wertanalyse).




Doch nicht nur einzelne Funktionen oder Merkmale können überflüssig sein, auch ganze Produkte oder Serviceangebote können aus dem Programm genommen werden, ohne dass das Unternehmen einen Schaden daraus zieht. Sie verursachen in der Herstellung, Lagerung und Verwaltung hohe Kosten und werden doch (so gut wie) gar nicht mehr verkauft.

Bei der Identifikation dieser Produkte helfen spezifische Kennzahlen wie:

  • Umsatzanteil,
  • Deckungsbeitrag,
  • Lagerumschlag.

Manche dieser Produkte können aus strategischen Gründen im Programm bleiben. Zum Beispiel dann, wenn sich das Unternehmen im Wettbewerb als Komplettanbieter positioniert und es bei den Kunden als solcher auch anerkannt und geschätzt wird.

Durchforsten Sie Ihr Leistungsangebot: Welche Produkte werden kaum noch verkauft? Welche Gründe sprechen dafür, sie aus dem Angebot zu nehmen? Welche sprechen dafür, sie im Angebot zu belassen? Bestimmen Sie den Deckungsbeitrag und andere wichtige Kennzahlen für diese Produkte? Welche strategischen Gründe sprechen dafür, sie im Angebot zu belassen?




Beispiel

Metzger Meyer verkauft neben Fleisch und Wurst auch Brot und Brötchen. Oft sind am Abend noch Backwaren übrig, die der Metzger wegschmeißen muss. Außerdem braucht er einen Teil seines Verkaufsraums für die Präsentation der Backwaren.

Aber er weiß: Viele Kunden kommen, um sich in ihrer Pause ein belegtes Brötchen zu kaufen. Und viele von Ihnen sind Neukunden, die dann auch oft für ihre Fleisch- und Wursteinkäufe zu ihm kommen. Der Deckungsbeitrag eines belegten Brötchens ist sehr knapp kalkuliert. Soll er den Brötchen- und Brotverkauf einstellen, um Kosten zu sparen?

Ist der Kunde attraktiv?

Manche Kunden sind treu und hängen am Unternehmen wie Kletten. Doch rentabel sind sie deshalb nicht unbedingt. Auch die Kunden müssen auf den Prüfstand: Verdienen Sie mit dem Kunden genug Geld, um Ihre Kosten zu decken? Die wichtige Kennzahl, die das verrät, ist der Deckungsbeitrag. Nur wenn dieser positiv ist und eine Mindesthöhe erreicht, ist der Kunde attraktiv. Alle anderen Kunden verursachen meist mehr Kosten, als sie bringen. Diese Kunden sollten Sie streichen.

Es kann aber auch gute Gründe dafür geben, einen niedrigen oder sogar einen negativen Deckungsbeitrag in Kauf zu nehmen und den Kunden zu behalten und zu pflegen. Beispielsweise dann wenn der Kunde:

  • ein wichtiger Referenzkunde ist,
  • ein Neukunde ist, dessen Kundenwert sich noch steigern kann,
  • ein Lead-User ist, mit dem sich neue Produkte entwickeln und vermarkten lassen,
  • ein Multiplikator ist, über den sich viele andere Kunden erreichen lassen oder
  • ein Marktöffner ist, über den spezifische Märkte erreicht werden.

Dann kann dies auch trotz eines niedrigen Deckungsbeitrags bedeuten, dass man diesen Kunden halten sollte. Sie müssen im Einzelfall entscheiden, ob der Umsatzanteil, den Ihr Unternehmen mit einem Kunden erzielt maßgeblich dafür ist, den Kunden zu behalten. Die folgende Übersicht zeigt, wie Kunden nach Umsatz und Deckungsbeitrag bewertet werden können.

Kundenanalyse mit dem Kundenrendite-Portfolio

Hier drei weitere Vorlagen zur Analyse der Kunden bezüglich der erzielten Rendite, der Macht des Kunden und seines Potenzials:

Eine ausführliche Kundenanalyse und Kundenbewertung können Sie auch mit der folgenden Lösungshilfe durchführen:

Kundenanalyse: Wer ist der Kunde und was will er?

Darin finden Sie auch eine Erläuterung und Arbeitsvorlage, um den Kundenwert zu ermitteln. Mit der folgenden Arbeitsvorlage ermitteln Sie die Kundenrentabilität:

Überprüfen Sie Ihre Kunden und deren Kundenwert? Von welchen Kunden können Sie sich trennen? Welche Kosteneinsparungen sind damit verbunden?




Prozesse analysieren

Die größten Einsparpotenziale liegen im Allgemeinen in den Unternehmen selbst. Allerdings sind sie in den vielen einzelnen Prozessen und bei den einzelnen Arbeitsstellen nur sehr schwer zu entdecken. Letztlich müssen alle Abläufe genauer auf den Prüfstand, die Kosteneinsparpotenzial versprechen.

Dazu ist ein gestuftes Verfahren hilfreich:

  • Top-Down werden zunächst die Hauptprozesse überprüft. Welche könnten große Einsparpotenziale bergen?
  • Dann geht es in die einzelnen Prozesse, um zu erkennen, was gestrichen, verkürzt, standardisiert oder automatisiert werden kann.
  • Schließlich werden auch die einzelnen Tätigkeiten an einem Arbeitsplatz überprüft: Was ist überflüssig, weil es niemand braucht? Oder weil es doppelt gemacht wird?

Hinweis

Wenn über einen gewissen Zeitraum die Arbeit eines Mitarbeiters an seinem Arbeitsplatz beobachtet wird, lässt sich oft schnell erkennen, welche Aufgaben und Tätigkeiten wegfallen oder reduziert werden können, ohne dass an anderer Stelle dadurch ein Schaden entsteht. Problematisch ist, dass Mitarbeiter dadurch schnell ihren eigenen Job gefährdet sehen und bei solchen Analysen deshalb nicht mitwirken. Auch die Mitarbeitervertretung (Betriebsrat) sieht diese Kontrollmaßnahmen sehr kritisch.

Prüfkriterium ist: Lassen sich durch Änderungen im Ablauf tatsächlich Kosten einsparen? Werden damit auch wirklich Ausgaben bzw. Auszahlungen reduziert? In den meisten Fällen läuft dies auf die Frage hinaus: Lässt sich damit Arbeitszeit sparen und sind dadurch Mitarbeiter überflüssig? Prozessveränderungen haben meistens zum Ziel, Personalkosten einzusparen. Das kann unterschiedliche Formen annehmen:

  • frei werdende Stellen werden nicht mehr besetzt;
  • Mitarbeiter werden auf andere Stellen versetzt, wo sie wirklich gebraucht werden, sodass dort keine Neueinstellungen notwendig sind;
  • Mitarbeiter werden (mit Abfindungen) entlassen;
  • Arbeitszeiten und Gehälter werden reduziert (zum Beispiel auch durch Teilzeitarbeit).

Solche organisatorischen und personellen Veränderungen sind meist nicht ohne Reibungen und damit auch nur mit zusätzlichen Kosten zu haben. Wenn Abläufe automatisiert werden, führt dies meistens zu Investitionen und Kosten für die notwendigen Maschinen, Anlagen oder IT-Geräte.  Alle diese Kosten müssen den eingesparten Kosten gegenübergestellt werden.

Mit den Personalkosten lassen sich dann auch damit verknüpfte weitere Sachkosten oder Dienstleistungskosten einsparen. Dazu gehören Raumkosten oder Energiekosten. Andere Sachkosten lassen sich durch Prozessverbesserungen einsparen, ohne dass Mitarbeiter reduziert werden müssen. Ein Beispiel: Durch Telefon- oder Videokonferenzen sowie durch E-Learning können Reisekosten eingespart werden.

Hinweis

Beachten Sie, dass gerade in den Gemeinkostenbereichen oft erhebliche Möglichkeiten zur Kosteneinsparung liegen. Vergessen Sie also nicht die indirekten Bereiche bei der Prozessanalyse.

Konkrete Werkzeuge, um Prozesse zu analysieren und Kosteneinsparpotenziale zu erkennen, finden Sie in diesen Lösungshilfen:

Prozessorganisation: Prozesse planen, gestalten und optimieren mit Prozessmanagement

Prozesskostenrechnung: Mehr Transparenz und richtige Verrechnung der Kosten

Der Blickwinkel kann dabei auch über das eigene Unternehmen hinaus gehen und alle Prozesse der gesamten Wertschöpfungskette umfassen. Dazu:

Supply Chain Management: Wertschöpfungskette analysieren und Logistik optimieren

Führen Sie Prozessanalysen durch und zeigen Sie Möglichkeiten für die Kosteneinsparungen auf. Beginnen Sie dabei bei den Prozessen, die ein hohes Einsparpotenzial versprechen.




Das grundsätzliche Prinzip der Prozessgestaltung sollte lauten: So einfach wie möglich!

Outsourcing: Prozesse verlagern

Viele Unternehmen wollen Kosten sparen, indem sie vollständige Prozesse oder Abteilungen auslagern und die entsprechenden Leistungen von externen Anbietern kaufen. Ziel des Outsourcing ist es, spezifische Aufgaben, die nicht zum eigenen Kerngeschäft gehören, spezialisierten Anbietern zu übertragen und sie dann von dort einzukaufen. Häufig ist dies auch mit einer Verlagerung in ein Land verbunden, das geringere Faktorkosten (zum Beispiel beim Personal) hat.

Beispiele für Bereiche, die ausgelagert werden, sind: einzelne Fertigungsstufen, Buchhaltung, Fuhrpark oder IT-Abteilung.

In diesem Fall sollte eine klare Kostenvergleichsrechnung Aufschluss darüber geben, ob eine Auslagerung Kostenvorteile bringt. Dabei müssen sämtliche, entscheidungsrelevanten Kosten betrachtet werden. Mehr dazu in der Lösungshilfe:

Total Cost of Ownership: Kosten analysieren für die ganze Lebensdauer

Probleme bei einem Kostenvergleich bereitet:

  • Wenn Abläufe nach außen verlagert werden, lassen sich viele Kosten nur sehr schwer abschätzen. Viele Kosten können zwar mit einem Partner vertraglich vereinbart werden (und sind so halbwegs kalkulierbar), andere aber nicht.
  • Die Leistungen und die Qualität des Partners lassen sich nicht immer sicher einschätzen. Wenn diese nicht die Anforderungen erfüllen, kommen zusätzliche Kosten auf das Unternehmen zu, die vorher nicht kalkuliert wurden; zum Beispiel bei der Wareneingangsprüfung.
  • Bei der Entscheidungsfindung werden bei der Alternative „Weiterhin selbst machen“ die Gesamtkosten zum Vergleich herangezogen; es werden also die vollen Gemeinkostenzuschläge mit berücksichtigt. Wenn der Prozess verlagert wird, ist aber nicht sichergestellt, dass diese Gemeinkosten dann auch tatsächlich eingespart werden. So schleichen sich Fehler beim Kostenvergleich ein.

Haben Sie bereits Bereiche aus dem Unternehmen ausgelagert? Welche Erfahrungen haben Sie mit Outsourcing gemacht?

Welche Bereiche könnten ausgelagert werden? Führen Sie einen angemessenen Kostenvergleich bzw. eine Nutzwertanalyse durch, bei der die Variante „Weiterhin selbst machen“ eine mögliche Alternative ist.




Beim Einkauf Kosten und Leistungen vergleichen

Kosten können unmittelbar eingespart werden, wenn es gelingt, einen Lieferanten zu finden, der das gleiche Produkt, den gleichen Service und die gleiche Qualität zu einem geringeren Preis anbietet. Voraussetzung ist: Es gibt keine vertraglichen Bindungen an den bestehenden Lieferanten.

Alle Lieferanten und alle eingekauften Produkte, Materialien oder Dienstleistungen sollten regelmäßig auf den Prüfstand:

  • Werden Sie noch benötigt?
  • Bieten andere Lieferanten sie zu einem geringeren Preis an?
  • Sind die Leistungen des möglichen neuen und günstigeren Lieferanten gleichwertig oder zumindest ausreichend?
  • Ist ein Wechsel möglich und mit welchen Kosten ist er verbunden?
  • Gibt es andere Gründe, die für einen Verbleib beim bestehenden Lieferanten sprechen?
  • Gibt es Gründe, in jedem Fall den Lieferanten zu wechseln (zum Beispiel bei Insolvenzgefahr).

Beispiel

Ein Unternehmen bezieht seit vielen Jahren wichtige Gussteile von einem Lieferanten aus Ungarn. Dazu hat das Unternehmen dem Lieferanten sehr teure Werkzeuge zur Verfügung gestellt, mit denen er die Gussteile herstellt. Der Lieferant hat nun einen anderen wichtigen Kunden verloren und steht kurz vor der Insolvenz. Dadurch ist das Unternehmen gezwungen, seine Werkzeuge rechtzeitig abzuziehen, damit diese nicht in das Insolvenzverfahren einbezogen werden. Es muss den Lieferanten also ebenfalls wechseln.

Beim Einkauf von Produkten und Dienstleistungen müssen alle entscheidungsrelevanten Kosten betrachtet werden. Für einen Kostenvergleich finden Sie hier wichtige Werkzeuge:

Total Cost of Ownership: Kosten analysieren für die ganze Lebensdauer

Bei der Auswahl des passenden Lieferanten spielen weitere Kriterien eine wichtige Rolle. Dazu mehr in dieser Lösungshilfe:

Lieferantenauswahl: Kriterien und Erfolgsfaktoren für die Auswahl des richtigen Partners

Vielleicht besteht auch die Möglichkeit, Produkte oder Dienstleistungen, die bislang eingekauft wurden, nun selbst zu erstellen bzw. zu erbringen (Insourcing). Falls dies realistisch ist, sollte diese Alternative in den Vergleich mit einbezogen werden. Manche Unternehmen haben Prozesse und Abteilungen wieder integriert, weil sich das Outsourcing als zu kostspielig herausgestellt hat.

Stellen Sie alle Produkte und Dienstleistungen, die Sie von externen Lieferanten einkaufen, regelmäßig auf den Prüfstand. Wo erkennen Sie Einsparpotenzial beim Einkauf durch einen Wechsel des Lieferanten? Welche Möglichkeiten für einen Wechsel haben Sie? Worauf müssen Sie dabei achten?




Kapitalkosten sparen

Für Investitionen und für den laufenden Betrieb benötigen Unternehmen Kapital. Eigenkapitalgeber wollen eine Rendite (Dividende), Fremdkapitalgeber müssen mit einem Zins entgolten werden. Auch in diesem Bereich lassen sich Kosten sparen, wenn mit den Kapitalgebern entsprechende Vereinbarungen getroffen werden können.

Oft lohnt es sich, mit den Banken über den Zinssatz zu verhandeln. Kredite und ihre Konditionen sollten regelmäßig überprüft werden. Wer sein Unternehmen im Griff hat, das gegenüber den Banken auch deutlich macht und alternative Finanzierungsmöglichkeiten ins Spiel bringen kann, der kann hier einiges erreichen, um die Kapitalkosten zu senken.

Prüfen Sie: Woher bekommen Sie das notwendige Kapital für Ihr Unternehmen? Welche Kosten sind mit der Kapitalbeschaffung verbunden? Wie hoch ist der Zins für Darlehen und Kredite? Wie lauten die sonstigen Bedingungen (Tilgung, Laufzeit)? Gibt es Alternativen? Wodurch eröffnen Sie sich Verhandlungsspielraum, um Ihre Kapitalkosten zu senken?




Weitere Möglichkeiten zum Sparen von Kapitalkosten finden Sie in dieser Lösungshilfe:

Working Capital Management: Mit dem Geld sparsam umgehen

Und hier finden Sie eine hilfreiche Vorgehensweise, wenn Sie mit Ihrer Hausbank sprechen und verhandeln:

Kreditwürdigkeit: Im Bankgespräch sind fünf Erfolgsfaktoren entscheidend

Hier finden Sie zahlreiche Werkzeuge für die Kostenanalyse:

Controlling mit Excel: Wichtige Excel-Werkzeuge für typische Managementaufgaben

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