Streit unter KollegenWie Vorgesetzte Konflikte unter Mitarbeitern lösen

Streit im Büro belastet das Arbeitsklima und wirkt sich negativ auf die Arbeitsleistung aus. Vorgesetzte müssen eingreifen und den Konflikt lösen.
Von David Wolf

Wenn sich Mitarbeiter streiten und laut werden, müssen Sie als Führungskraft zuerst für Ordnung sorgen. Zeigen Sie, dass Sie dies nicht dulden. „Frau Müller, Herr Maier, etwas leiser bitte, sonst können die Kolleginnen und Kollegen nicht mehr vernünftig arbeiten.“ Mit dieser Vorgehensweise setzen Sie – unabhängig vom Streitgegenstand – beide Parteien ins Unrecht. Sie machen deutlich, dass es Spielregeln gibt, die bei einem Konflikt eingehalten werden müssen. Regeln, die Sie als Führungskraft, wenn nötig, auch durchsetzen.

Nicht zu früh Partei ergreifen

Bei einem Streit gibt es in der Regel einen Angreifer und einen, der sich verteidigt. Machen Sie nicht den Fehler und ergreifen sogleich Partei für den defensiven Mitarbeiter, nur weil er in diesem Moment schutzbedürftig wirkt.

Zielen Sie stattdessen auf eine Klärung ab und wenden Sie sich an den Offensiven, indem Sie fragen: „Worum geht es eigentlich?“ Lassen Sie sich aber auf keine langen Ausführungen oder Schuldzuweisungen ein, sondern unterbrechen Sie mit Zwischenfragen, wie zum Beispiel: „Wann war das?“ Oder: „Wieso konnte Herr Maier das nicht machen?“ Oder: „Warum war das so dringend?“

Mit solchen Fragen bringen Sie den Mitarbeiter dazu, sachlich zu erzählen, was geschehen ist. In manchen Fällen werden die Streitparteien auch erkennen, dass der Anlass eigentlich zu unwichtig ist, um darüber zu streiten. Fassen Sie den Kern der Auseinandersetzung zusammen: „Das Problem ist also, dass Frau Müller fünf Minuten später als verabredet angerufen hat.“

Beide Konfliktparteien anhören

Wenn Sie als Schlichter ernst genommen werden möchten, müssen Sie beide Seiten anhören. Je ernster die Anschuldigung des zuerst gehörten Mitarbeiters, desto offener stellen Sie dem Beschuldigten eine Frage: „Was sagen Sie dazu, Frau Müller?“

Auf diese Weise geben Sie dem Beschuldigten die Gelegenheit zur Verteidigung. Halten Sie den Streitgegenstand hingegen für eine Lappalie, konkretisieren Sie Ihre Frage: „Herr Maier sagt, Sie hätten fünf Minuten später als verabredet angerufen.“ Verzichten Sie dabei aber auf den Zusatz „stimmt das?“ oder „trifft das zu?“ Durch den Zusatz würden Sie in den Augen des Beschuldigten die Rolle des Anklägers übernehmen. Auf die Frage „Was sagen Sie dazu?“, kann der Beschuldigte aber konkret antworten: „Ein Key Account wollte überraschend noch eine Information zu seinem letzten Auftrag. Das hatte für mich natürlich Vorrang.“

Nicht überprüfbare Behauptungen unterbinden

Unabhängig davon, wie Sie die Argumente der streitenden Beschäftigten bewerten: Wenn beide ihren Standpunkt genannt haben, besteht die Gefahr, dass der Konflikt in Ihrem Beisein weiter ausgetragen wird. Dies kann dann soweit gehen, dass diffuse, nicht überprüfbare Behauptungen aufgestellt werden, wie zum Beispiel: „Das macht sie immer so“. Oder: „Ständig wird das falsch gemacht.“

Bevor es soweit kommt, äußern Sie sich, indem Sie Ihre Rolle als verantwortliche Führungskraft für die Arbeitsorganisation deutlich machen. Beispiel: „Frau Müller, es ist klar, dass Herr Maier die Informationen unbedingt bis 10 Uhr benötigt. Ich kann in diesem Fall aber verstehen, dass Sie das Telefonat mit dem Kunden noch führen mussten.“

Lösung des Konflikts finden

Als Führungskraft müssen Sie eine Lösung für die Konfliktsituation und auch für ähnlich gelagete Fälle in der Zukunft anbieten. Wenn Sie eine Lösung haben, dann nennen Sie sie. Beispiel: „Frau Müller, ich schlage vor, dass Sie in Zukunft einen Zeitpuffer einbauen. So führen unvorhersehbare Ereignisse wie Kundenanrufe nicht zu Verzögerungen bei Herrn Maier.“ Wenn Sie keine Lösung haben, fragen Sie die Kontrahenten danach: „Wie schaffen wir es, solche Probleme in Zukunft zu vermeiden?“

Eine gute Lösung wird die Sachfragen in den Mittelpunkt stellen, nicht die unterschiedlichen Positionen der Streitparteien. Hilfreich ist dabei das Harvard-Konzept. Dabei handelt es sich um die Methode des sachbezogenen Verhandelns mit dem Ziel, in Konfliktsituationen eine konstruktive und friedliche Einigung mit Win-Win-Ergebnis zu erreichen. Für Sie als Führungskraft heißt das:

  • Behandeln Sie Ihre Menschen und ihre Interessen getrennt voneinander.
  • Konzentrieren Sie sich auf die Interessen der Parteien und nicht auf deren Positionen.
  • Entwickeln Sie Entscheidungsoptionen (Auswahlmöglichkeiten).
  • Bestehen Sie auf objektiven Beurteilungskriterien, wie etwa gesetzliche Regelungen oder ethische Normen, bei deren Einhaltung das Ziel eine Übereinkunft ist.
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