Streit unter KollegenWie Vorgesetzte Konflikte unter Mitarbeitern lösen

Streit im Büro belastet das Arbeitsklima und wirkt sich negativ auf die Arbeitsleistung aus. Vorgesetzte müssen eingreifen und den Konflikt lösen.

Als Führungskraft müssen Sie zuerst für Ordnung sorgen, wenn sich die Mitarbeiter unangemessen verhalten und laut werden. Zeigen Sie, dass Sie dies nicht dulden. „Frau Müller, Herr Maier, etwas leiser bitte, sonst können die Kolleginnen und Kollegen nicht mehr vernünftig arbeiten.“ Mit dieser Vorgehensweise setzen Sie, unabhängig vom Streitgegenstand, beide Beschäftigte ins Unrecht. Sie machen deutlich, dass es Spielregeln gibt, die bei einem Konflikt eingehalten werden müssen – und die Sie als Führungskraft, wenn nötig, auch durchsetzen.

Nicht zu früh Partei ergreifen

Wenn sich zwei Mitarbeiter streiten, ist der eine in der Regel in der Offensive, der andere in der Defensive. Machen Sie nicht den Fehler, und ergreifen Sie sogleich Partei für den defensiven Mitarbeiter, nur weil er in diesem Moment hilfebedürftig wirkt. Ergreifen Sie zu früh Partei und hat der offensive Mitarbeiter gute Argumente, schwächt das Ihre Position als Führungskraft.

Zielen Sie stattdessen auf eine Klärung ab und wenden Sie sich an den Offensiven, indem Sie fragen: „Worum geht es eigentlich?“ Lassen Sie sich aber auf keine langen Ausführungen oder Schuldzuweisungen ein, sondern unterbrechen Sie mit Zwischenfragen, wie zum Beispiel: „Wann war das?“ Oder: „Wieso konnte Herr Maier das nicht machen?“ Oder: „Hatte das nicht Zeit bis morgen?“

Mit solchen Fragen bringen Sie den Mitarbeiter dazu, sachlich zu erzählen, was geschehen ist. In manchen Fällen werden die Streitparteien auch erkennen, dass der Anlass eigentlich zu banal ist, um darüber zu streiten. Fassen Sie den Kern der Auseinandersetzung zusammen: „Das Problem ist also, dass Frau Müller fünf Minuten später als verabredet angerufen hat.“

Beide Konfliktparteien anhören

Wenn Sie als Schlichter ernst genommen werden möchten, müssen Sie beide Seiten anhören. Je ernster die Anschuldigung des zuerst gehörten Mitarbeiters, desto offener stellen Sie dem Beschuldigten eine Frage: „Was sagen Sie dazu, Frau Müller?“

Auf diese Weise geben Sie dem Beschuldigten die Gelegenheit zur Verteidigung. Halten Sie den Streitgegenstand hingegen für eine Lappalie, konkretisieren Sie Ihre Frage: „Herr Maier sagt, Sie hätten fünf Minuten später als verabredet angerufen.“ Verzichten Sie dabei aber auf den Zusatz „stimmt das?“ oder „trifft das zu?“. Durch den Zusatz würden Sie in den Augen des Beschuldigten die Rolle des Anklägers übernehmen. Auf die Frage „Was sagen Sie dazu?“, kann der Beschuldigte aber konkret antworten: „Ein Key Account wollte überraschend noch eine Information zu seinem letzten Auftrag. Das hatte für mich natürlich Vorrang.“

Nicht überprüfbare Behauptungen unterbinden

Unabhängig davon, wie Sie die Argumente der streitenden Beschäftigten bewerten: Wenn alle ihren Standpunkt genannt haben, besteht die Gefahr, dass der Konflikt in Ihrem Beisein weiter ausgetragen wird. Dies kann dann soweit gehen, dass diffuse, nicht überprüfbare Behauptungen aufgestellt werden, wie zum Beispiel: „Das macht sie immer so“. Oder: „Ständig wird das falsch gemacht.“

Bevor es soweit kommt, äußern Sie sich, indem Sie Ihre Rolle als verantwortliche Führungskraft für die Arbeitsorganisation deutlich machen. Beispiel: „Frau Müller, es ist klar, dass Herr Maier die Informationen unbedingt bis 10 Uhr benötigt. Ich kann in diesem Fall aber verstehen, dass Sie das Telefonat mit dem Kunden noch führen mussten.“

Lösungen für die Zukunft finden

Als Führungskraft müssen Sie eine Lösung für die Konfliktsituation und auch für ähnlich gelagete Fälle in der Zukunft anbieten. Wenn Sie eine Lösung haben, dann nennen Sie sie. Beispiel: „Frau Müller, ich schlage vor, dass Sie in Zukunft einen Zeitpuffer einbauen. So führen unvorhersehbare Ereignisse wie Kundenanrufe nicht zu Verzögerungen bei Herrn Maier.“ Wenn Sie keine Lösung haben, fragen Sie die Kontrahenten danach: „Wie schaffen wir es, solche Probleme in Zukunft zu vermeiden?“

Als Anhaltspunkt dafür kann das Harvard-Konzept dienen. Dabei handelt es sich um die Methode des sachbezogenen Verhandelns mit dem Ziel, in Konfliktsituationen eine konstruktive und friedliche Einigung mit Win-Win-Ergebnis zu erreichen. Für Sie als Führungskraft heißt das:

  • Behandeln Sie Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und deren Interessen getrennt voneinander.
  • Konzentrieren Sie sich auf die Interessen Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und nicht auf deren Positionen.
  • Entwickeln Sie Entscheidungsoptionen (Auswahlmöglichkeiten).
  • Bestehen Sie auf objektiven Beurteilungskriterien, wie etwa gesetzliche Regelungen oder ethische Normen, bei deren Einhaltung das Ziel eine Übereinkunft ist.

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