TeamarbeitWie Führungskräfte mit Neid im Team umgehen

Ein gesunder Wettbewerb unter Mitarbeitenden kann die Motivation steigern. Idealerweise spornen Mitarbeitende einander an. Leider gibt es auch im Beruf schlechte Verlierer, die neidisch reagieren. Das wirkt sich negativ auf die Teamarbeit aus.

Führungskräfte sind darauf angewiesen, dass Mitarbeitende gut zusammenarbeiten. Dazu gehört eine respektvolle, faire Kommunikation auf Augenhöhe, gegenseitige Hilfsbereitschaft und das Teilen von Wissen. Neid und Missgunst steht diesen Aspekten erfolgreicher Teamarbeit entgegen. Neid am Arbeitsplatz wirkt toxisch. Neidische Mitarbeitende können

• das Betriebsklima durch Lästern verschlechtern,
• Unwahrheiten verbreiten,
• destruktive Diskussionen provozieren,
• Konflikte auslösen oder
• die Zusammenarbeit verweigern.

Fühlen sich Mitarbeitende wegen der schlechten Atmosphäre nicht mehr wohl, leiden die Motivation und die Kommunikations- sowie Teamfähigkeit aller Kolleginnen und Kollegen. Das Vertrauen in die Führungskraft schwindet, wenn das (offensichtlich) unangemessene Verhalten geduldet wird.

Neid am Arbeitsplatz entsteht, wenn sich einzelne Personen benachteiligt, herabgesetzt, unfair behandelt oder nicht wahrgenommen fühlen. Häufig liegt der Fehler bei der Führungskraft, die manchen Mitarbeitenden mehr Wertschätzung entgegenbringt als anderen.

Manchmal entsteht Neid im Job persönlichkeitsbedingt oder aufgrund einer (beruflichen oder allgemeinen) Unzufriedenheit. Ist eine Kollegin oder ein Kollege etwa finanziell, gesundheitlich oder familiär vermeintlich besser gestellt, empfindet der Neider Groll. Privates und Berufliches werden nicht klar voneinander getrennt.

In diesem Fall kann die Führungskräfte die Ursachen nicht beseitigen, aber disziplinarische Konsequenzen ziehen, um die vertrauensvolle Atmosphäre im Team wiederherzustellen.

Beheben Sie die Ursachen

Wenn sich ein Teammitglied unfair behandelt fühlt, gehen Sie vor, wie folgt:

• Gehen Sie aktiv auf die betreffende Person zu und bieten Sie ein Feedback-Gespräch an.
• Sprechen Sie Ihre Wertschätzung aus.
• Nennen Sie gute Arbeitsergebnisse, positive Verhaltensweisen oder lobenswerte Merkmale sowie Stärken des Mitarbeiters.
• Thematisieren Sie nicht das – aus Ihrer Sicht – vom Neid geprägte unerwünschte Verhalten.

Ihr Ziel ist es, die Ursache für die das Neidgefühl zu beseitigen und den Konflikt auf diese Weise zu entschärfen. Im besten Fall erkennt der Mitarbeiter: Es gibt keinen Grund, neidisch oder missgünstig zu sein. Auch meine Stärken werden gesehen und honoriert.

Beobachten Sie den Mitarbeiter nach dem Gespräch genau. Verhält er sich entspannter? Ändert sich das Gebaren gegenüber der beneideten Person? Funktioniert der Umgang miteinander wieder reibungslos, freundlich, fair und sachlich? Dann haben Sie Ihr Ziel erreicht.

Suchen Sie das Gespräch

Der unter dem Neid und der Missgunst leidende Mitarbeiter ist bereits auf Sie zugekommen? Reagieren Sie auf diesen „Hilferuf“. Es ist Ihre Aufgabe als Führungskräfte, Konflikte im Team zu identifizieren und zu lösen. Kommen Sie der Verantwortung nicht nach, leidet das Vertrauen in Ihre Führungskompetenz.

Sprechen Sie zuerst mit demjenigen, der sich beneidet fühlt. Finden Sie heraus, ob er mit seiner Vermutung recht haben könnte. Wenn Sie Ihre Mitarbeitenden gut kennen, können Sie einschätzen, ob der Vorwurf berechtigt ist.

Danach suchen Sie das Gespräch mit dem Neider. Sprechen Sie klar und deutlich aus, dass Sie ein unfaires, teamschädigendes oder sogar toxisches Verhalten nicht hinnehmen. Formulieren Sie allgemein statt persönlich und achten Sie auf einen neutralen, nicht vorwurfsvollen Tonfall.

Beispiel für eine persönliche, vorwurfsvolle Formulierung:

Ein Kollege hat sich über dich beschwert. Warum verhältst du dich nicht unseren gemeinsam vereinbarten Verhaltensregeln entsprechend? Du störst mit deinem Verhalten die Zusammenarbeit und sorgst für schlechte Stimmung.

Beispiel für eine allgemeine, offene Formulierung:

Ich habe in letzter Zeit den Eindruck, dass die Zusammenarbeit zwischen dir und Person X nicht mehr so gut funktioniert. Würdest du mir zustimmen? Und: Gibt es dafür einen bestimmten Grund?

Versetzen Sie den Neider

Ist die Beziehung zwischen Teammitgliedern nachhaltig gestört, bleibt nur noch die Versetzung.

Bevor Sie die Versetzung in ein anderes Team oder eine andere Abteilung planen und umsetzen, sprechen Sie noch einmal mit der Mitarbeiterin oder dem Mitarbeiter. Kommunizieren Sie: Eine Versetzung wäre die Folge eines nicht tolerierbaren Verhaltens. Es handelt sich nicht um eine willkürliche Entscheidung.

Wenn Sie das mitgeteilt haben, setzen Sie eine Frist, bis zu welcher Sie die Situation beobachten. Tritt keine Besserung ein, folgen Konsequenzen.

Agieren Sie als faire Führungskraft nicht hinter dem Rücken der Mitarbeitenden. Binden Sie – sofern organisatorisch möglich – den zu versetzenden Mitarbeiter in die Wahl des neuen Teams oder Bereichs ein.

Sprechen Sie vorher mit der zukünftigen Führungskraft ihres (bald) ehemaligen Mitarbeiters. Erklären Sie die Lage, um den Umgang mit der Person zu erleichtern. Ist der neue Vorgesetzte gewarnt, können ähnliche Verhaltensmuster in der Zukunft vielleicht vermieden werden – etwa, indem der Mitarbeiter häufiger Termine für Feedback-Gespräche erhält.

Sympathie und Antipathie nicht offen zeigen

Zeigen Sie nicht, welche Mitarbeitenden Ihnen persönlich sympathischer oder weniger sympathisch sind. Mitarbeitende spüren es, wenn Verfehlungen von den „Lieblingen“ der Chefin oder des Chefs übersehen werden, während andere schwer wiegen.

Beurteilungskriterien offen kommunizieren

Legen Sie Ihre Beurteilungskriterien offen. Vereinbaren Sie Ziele – sowohl für das Team als auch für einzelne Personen. Nennen Sie konkrete Kriterien, anhand derer Sie etwa das individuelle Engagement, die Kundenorientierung oder den Umgang mit Ressourcen bewerten.

Eigene Stimmung und Verhalten kontrollieren

Ihr Verhalten sollte berechenbar, konstant und somit einschätzbar sowie nachvollziehbar sein. Haben Sie einen „schlechten Tag“ oder sind Sie auf Mitarbeitende insgeheim gerade schlecht zu sprechen, verschieben Sie Termine mit den Betroffenen. Spürt Ihr Gegenüber bei Besprechungen mit Ihnen die negative Stimmung, kann das verunsichern, frustrieren und den Neid auf vermeintlich bevorzugte Kollegen befeuern.

Konkurrenzdenken nicht bewusst fördern

Braucht es unbedingt Auszeichnungen wie den „Mitarbeiter des Monats“ oder „Die meisten Abschlüsse im Monat X erzielt hat …“? Überlegen Sie sich, ob derlei Wettbewerbe nicht eher schädlich für das Betriebsklima sind und abgeschafft werden sollten. Besprechen Sie dazu am besten mit Ihren Mitarbeitenden, was besser zu ihren Motivationsfaktoren passt: Mögen Sie den kleinen Wettstreit untereinander? Oder arbeiten sie lieber in einem Umfeld, in dem alle gemeinsam an einem Strang ziehen? Sehen das alle so?

Schwache und starke Mitarbeitende zusammenarbeiten lassen

Mitarbeitenden mit weniger Erfahrung oder Fachkenntnis sollen erkennen:

Ich profitiere von der Zusammenarbeit mit erfahrenen, fachlich versierten Kolleginnen und Kollegen. Wir sind keine Konkurrenten.

Diktieren Sie nicht, wer mit wem zusammenarbeitet, sondern regen Sie nur zur Zusammenarbeit an. Fordern Sie den Besseren dazu auf, anspruchsvolle Aufgabe zu übernehmen und sich von Schwächeren unterstützen zu lassen.

Heben Sie Vorteile hervor, die für alle gelten: Wenn der unerfahrene Kollege X diese oder jene Fähigkeit weiter ausbaut, wird zukünftig das ganze Team entlastet. Gleichzeitig motivieren Sie den Schwächeren, das Angebot von sich aus anzunehmen.

Aufgaben gerecht verteilen

In den meisten Teams fallen auch eintönige oder anstrengende Aufgaben an. Mitarbeitende sollten keine Bevorzugung oder Benachteiligung bei der Verteilung von „Strafarbeiten“ erkennen oder meinen, welche erkennen zu können.

Verteilen Sie unbeliebte Aufgaben strikt nach Eignung oder nach einem rotierenden Schema, welches von allen Teammitgliedern nachvollzogen werden kann. Nach dem Motto:

Aufgabe X wurde letzten Monat von Mitarbeiterin Y erledigt, diesen Monat ist jemand anderes an der Reihe.