FührungWie Führungskräfte mit Flurfunk umgehen

Flurfunk ist erst einmal per se nichts Schlechtes. Einen Flur braucht es dafür im Übrigen nicht – im Gegenteil: Die Arbeit aus dem Homeoffice heraus kann die Gerüchteküche in Unternehmen zusätzlich befeuern.

Der Grund für den Flurfunk ist ein Kommunikationsvakuum. Bekommen Mitarbeitende zu wichtigen Themen keine Informationen, füllen sie diese Lücke selbst – und zwar mit Spekulationen. So entstehen Gerüchte. Sie verbreiten sich über digitale Kanäle genauso wie über persönliche Gespräche im Pausenraum, in der Kaffeeküche und auf dem Flur.

Deshalb gilt Regel Nummer eins, um negativen Flurfunk zu vermeiden: Kommunizieren Sie auch dann, wenn es eigentlich nichts zu kommunizieren gibt – also alles gut läuft oder sogar besser ist als gedacht.

Natürlich müssen Führungskräfte auch schlechte Nachrichten überbringen, gerade in den heutigen Zeiten. Schließlich spielt die Führungskraft in der Kommunikation eine zentrale Rolle. Es gehört zu ihren Hauptaufgaben, mit ihrem Team zu kommunizieren, wichtige Themen weiterzugeben, einzuordnen und für Fragen zur Verfügung zu stehen.

Kursieren Gerüchte erst einmal, können weder die Führungskräfte noch eine interne Kommunikationsabteilung diese einfach wieder einfangen. Brisante Meldungen sollten daher rechtzeitig selbst kommuniziert werden. Das hat den Vorteil, dass nicht jemand anderes ihre Interpretation übernimmt. Das Wie ist dabei entscheidend, denn um den Flurfunk anzuheizen, reicht es manchmal schon aus, Informationen unzureichend zu erläutern.

Damit die geteilten Informationen für Klarheit sorgen, statt den Flurfunk noch weiter anzuheizen, ist es sinnvoll, sich an die folgenden Regeln zu halten:

1. Rollen klar definieren und einhalten

Seien Sie sich Ihrer Rolle und Aufgabe bewusst! Überlegen Sie genau, was Sie mit dem Mitteilen der jeweiligen Information erreichen wollen. Vielleicht möchten Sie Ihre Mitarbeitenden motivieren, zu einer Lösung beizutragen. Oder Sie wollen einfach nur aufklären, um wieder mehr Ruhe ins Team zu bringen. Dies macht einen Unterschied in Ihrer Kommunikation.

2. Behalten Sie den roten Faden

Gerade wenn Sie in einem Meeting mehrere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gleichzeitig informieren und schon einige Gerüchte im Umlauf sind, können Fragen und Anmerkungen schnell vom Thema wegführen. Als Führungskraft sind Sie für den roten Faden verantwortlich und müssen etwaige Diskussionen wertschätzend lenken.

Dazu gehört auch, deutlich zu sortieren, was noch in den Rahmen gehört und was eher ein Thema für ein Follow-up oder ein neues Meeting wäre. Dies sollten Sie zügig planen, damit Ihre Mitarbeitenden nicht das Gefühl haben, dass etwas absichtlich nicht besprochen werden soll.

3. Hören Sie aktiv zu

Gerüchte fallen immer dann auf fruchtbaren Boden, wenn sie auf eigene Unsicherheiten stoßen. Diese gilt es daher bei der Kommunikation neuer Informationen aufzufangen. Das bedeutet: nicht nur senden, sondern auch aktiv zuhören. Aktives Zuhören gehört zu den wichtigsten Fähigkeiten einer Führungskraft.

Ein paar Tipps dazu: Halten Sie nicht nur zur gerade sprechenden Person Blickkontakt, sondern bleiben Sie auch empfänglich für die Reaktionen der anderen. Hören alle noch aufmerksam zu, können Sie nicken. Entstehen jedoch Zwischengespräche, ist es Zeit, die Teilnehmenden wieder einzubinden. Sonst besteht die Gefahr, dass nicht alle auf dem gleichen Stand sind oder ihre eigene Interpretation entwickeln, was den Flurfunk wieder anheizen kann.

Geben Sie das Gespräch beispielsweise durch eine Rückfrage an die Fragenden weiter, um für sich abzuklären, ob alles Wesentliche tatsächlich verstanden worden ist. Lassen Sie sich durch Nachfragen Ihren Eindruck zur Situation bestätigen oder parken Sie Themen mit Zustimmung der anderen.

Letzteres ist deshalb wichtig, weil auch Führungskräfte, gerade im mittleren Management, nicht immer alle Informationen haben oder nicht befugt sind, diese herauszugeben. Um bei dieser Gratwanderung weiterhin vertrauenswürdig zu bleiben, hilft nur Transparenz, unter anderem auch zu dem, was Sie (noch) nicht wissen.

Stehen Sie als Führungskraft einmal im Verdacht, Informationen zurückzuhalten oder die Situation absichtlich zu beschönigen, ist es ein langer Weg, Vertrauen zurückzugewinnen.

Meetings bieten die Gelegenheit, in Erfahrung zu bringen, was auf den Gängen kursiert – virtuell wie analog.  Was das angeht, befinden sich Führungskräfte ja ausnahmsweise am Ende der Informationskette. Dabei ist der Flurfunk ein guter Indikator für die aktuelle Stimmung im Unternehmen.

Offene Ansprache und aktives Zuhören sind dabei die besseren Taktiken als der Versuch, einzelne Teammitglieder als „Informanten“ zu nutzen. Wer seinem Team außerdem vermittelt, für Fragen und bei Unsicherheiten ansprechbar zu sein, kann das eine oder andere Gerücht bereits vor seiner Entstehung vermeiden.

Häufig trauen sich Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen einfach nicht, sich die nötigen Informationen zu besorgen, um sich von einer Story nicht beirren zu lassen. Oder sie sind sich unsicher, wen sie in der Angelegenheit ansprechen können. Leisten Sie auch für diesen Fall Hilfe: Sorgen Sie für eine offene Gesprächsatmosphäre und fragen Sie vorsichtig nach.

Was Debatten anheizt und rasch zum Vertrauensverlust führt, ist eine deutliche Dissonanz zwischen Gesagtem und Verhalten. Stichwort: Integrität.

Stellen Sie sich vor, eine Führungskraft musste gerade verkünden, dass das letzte Geschäftsjahr nicht so gut lief, wie erwartet, Bonuszahlungen daher ausfallen und bis auf Weiteres Einstellungsstopp herrscht. Nicht schön für die Betroffenen. Aber gut, Bonus ist nun einmal erfolgsabhängig, und zumindest der eigene Job ist nicht gefährdet. Doch dann passiert Folgendes: Die Führungskraft postet auf der Zugfahrt vom Standort zurück ein Sektglas mit dem Hashtag #jetsetleben.

Gesagtes und Gelebtes müssen zusammenpassen, sonst macht man sich unglaubwürdig. Die Führungskraft hat hier ganz klar eine Vorbildfunktion. Dies gilt im Übrigen auch für ihren eigenen Umgang mit Gerüchten.

Lassen Sie es beispielsweise zu, wenn ein Mitarbeiter über einen anderen spricht oder Vermutungen aufstellt, ohne diese zu belegen, leben Sie das Falsche vor. Sie sollten vielmehr solche Gespräche unterbinden. Denn mit Ihrem eigenen Verhalten prägen Sie den Flurfunk. Dessen sollten Sie sich als Führungskraft bewusst sein und Ihren eigenen Umgang mit Gerüchten stets hinterfragen.

Natürlich kann ein Gerücht gerade in Krisenzeiten auch bei Führungskräften auf fruchtbaren Boden fallen. Sie sind schließlich auch Menschen. Unsicherheit und Demotivation sind schnell die Folge und eine frustrierte Führungskraft schafft es kaum, das Team anzuspornen oder ihm gegenüber Gerüchte glaubwürdig zu entkräften.

Daher sollten Sie immer prüfen, von wem das Gerücht kommt, wie relevant es ist und wer womöglich ein passender Gegeninformant sein könnte. Stellen sich Teile der Informationen als wahr heraus und haben sie vielleicht sogar Alarmcharakter, lautet die Frage, inwiefern Sie davon tatsächlich betroffen sind und wie viel Sie selbst beeinflussen können. Selbst aktiv zu werden ist die deutlich bessere Strategie als sich vom Flurfunk mitreißen zu lassen.