KompetenzmanagementWie Kompetenzmanagement umgesetzt wird

Neulich beim Arzt: Im Behandlungszimmer hängen überall Zertifikate von besuchten Weiterbildungen und zusätzlichen Qualifikationen. Sie zeigen die Kompetenz des Arztes. Beim Patienten schafft das Vertrauen in vielerlei Weise:

• Der Arzt ist fachlich kompetent.
• Er ist innovativ und setzt sich mit neuen Methoden auseinander.
• Er lernt ständig dazu und ruht sich nicht auf seinem einmal erworbenen Wissen aus.

Der Mensch ist, was er weiß und was er kann. Das gilt vor allem im Beruf. Deshalb hat die Abteilung Personalentwicklung oder Human Resources ein neues Handlungsfeld entdeckt: Kompetenzmanagement. Zentrale Frage, die sich beim Kompetenzmanagement stellt:

Wie schaffen wir es, dass die Kompetenzen und das Kompetenzprofil eines Stelleninhabers bestmöglich mit den (zukünftigen) Anforderungen im Unternehmen zusammenpassen?

Insbesondere beim Bewerbungsgespräch oder in Assessment-Centern wird auf Herz und Nieren geprüft, was ein Kandidat oder eine Mitarbeiterin alles kann und welche zertifizierten Qualifikationen sie mitbringen. Durch spezielle Aufgaben und Tests wird sichtbar, welche Fertigkeiten und Qualitäten sie an den Tag legen.

Doch viele von diesen Mitarbeiterressourcen liegen im Unternehmen dann brach, weil das Anforderungsprofil und die mitgebrachten Qualifikationen nicht zusammenpassen. Die Mitarbeiterin darf ihre Fähigkeiten gar nicht einbringen. Und an anderer Stelle im Betrieb fehlt es an speziellem Know-how, weil der Stelleninhaber die Kompetenzen nicht mitbringt, die hier gerade gebraucht würden. Deshalb müssen Kompetenzen der Mitarbeitenden gemanagt werden.

Kompetenzmanagement hat drei wesentliche Aufgaben:

• Mitarbeiterkompetenzen zu erfassen, zu beschreiben und zu dokumentieren,
• die vorhandenen Kompetenzen zu erweitern, zu entwickeln und für künftige Anforderungen anzupassen,
• den Transfer und die Nutzung der Kompetenzen aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Hinblick auf die strategischen Unternehmensziele sicherzustellen

Wenn Kompetenzen gemanagt werden sollen, muss man wissen, was damit gemeint ist. Hier sind sich die Experten keineswegs einig. Denn es gibt unzählige Meinungen und womöglich noch mehr Definitionen. Viele grenzen die Kompetenz ab von Begriffen wie Qualifikation, Fertigkeit (Skills) oder Wissen. Sie sagen, Kompetenzen seien etwas Übergeordnetes.

Das macht es schwierig, das Phänomen der Mitarbeiterkompetenz im betrieblichen Alltag in den Griff zu bekommen. Denn die Kompetenzen lassen sich nicht einfach messen. Und eigentlich gilt: Was sich nicht messen und dokumentieren lässt, ist nicht dafür geeignet, gemanagt zu werden.

Doch in der Personalentwicklung findet man sich damit nicht ab. So gibt es unterschiedlichste Modelle und Methoden für das Kompetenzmanagement, die zeigen, welche Kompetenzen jeder einzelne Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin mitbringen und welche Kompetenzen damit im Unternehmen vorhanden sind – oder fehlen.

Schon seit einigen Jahrzehnten wird erforscht, was die Kompetenz von Mitarbeitern ausmacht. Die Experten haben unterschiedliche Konzepte und Modelle erarbeitet, revidiert und ausgebaut. Eine einheitliche Lösung gibt es nicht. In den 1990er-Jahren entwickelte John Erpenbeck zusammen mit Volker Heyse und Horst Max die Kompetenzmessinstrumente KODE® und KODE®X.

Grundlage ihres Messinstruments ist ihr sogenannter Kompetenz-Atlas, in dem sie 64 Schlüsselkompetenzen strukturiert aufführen. Mit ihrem Modell und ihrem Messinstrument kann jeder seine eigenen Kompetenzen analysieren, Defizite erkennen und gezielt daran arbeiten, diese zu beheben. Dafür haben die Wissenschaftler spezielle Trainingsprogramme entwickelt.

Mit dem Kompetenz-Atlas (siehe Abbildung) werden die Mitarbeiterkompetenzen in vier Bereiche unterteilt:

• personale Kompetenzen
• Aktivitäts- und Handlungskompetenz
• Fach- und Methodenkompetenz
• sozial-kommunikative Kompetenz

© Volker Heyse, John Erpenbeck

Wer ein solch ausgeklügeltes und differenziertes Modell in seine betriebliche Praxis übertragen und dafür ein handhabbares Instrument haben will, muss sehr viel Zeit investieren. Drei zentrale Fragen stellen sich dabei:

• Woran lässt sich erkennen, ob ein Mitarbeiter loyal, entscheidungsfreudig, belastbar oder initiativ ist (um beispielhaft diese Kriterien aus dem Kompetenz-Atlas anzuführen)?
• Wie werden die Erkenntnisse dokumentiert?
• Wie setzt man eine solche Dokumentation von Kompetenzen ein, damit Aufgaben im Unternehmen besser erfüllt und Ziele besser erreicht werden?

In den Unternehmen werden dazu Kompetenzmodelle angepasst. Dabei wird folgendes Vorgehen gewählt:

1. Es werden drei bis fünf Kompetenzbereiche wie beispielsweise Selbstmanagement, Fachkompetenz oder soziale Kompetenz unterschieden.
2. Die zentralen Fragen dabei sind: Was erwarten wir von unseren Mitarbeitern? Wie sollen sie sich verhalten?
3. Es werden insgesamt rund zwanzig Kompetenzfelder identifiziert, die für das Unternehmen, seine Vision, Strategie, Ziele und die Organisationskultur jetzt und in Zukunft wichtig sind.
4. Für jedes Feld werden ein bis fünf Indikatoren herausgearbeitet, die abbilden sollen, wie gut ein Mitarbeiter das entsprechende Kompetenzfeld bereits ausfüllt.
5. In sogenannten Verhaltensankern wird beschrieben, in welchem Mitarbeiterverhalten sich eine Kompetenz ausdrückt.
6. Zur Bewertung werden meist einfache Notenskalen verwendet, womit der Mitarbeiter von seinem Vorgesetzten, manchmal auch von Kollegen und von sich selbst bewertet wird.

John Erpenbeck und Volker Heyse beschreiben für jedes einzelne Kompetenzmerkmal Instrumente, Fragestellungen und Checklisten, um die Kompetenz des Mitarbeiters zu erfassen. Dann sind die Vorgesetzten und die Personalabteilung gefordert. Sie müssen mit jedem einzelnen Mitarbeiter die ganze Liste durchgehen, jedes einzelne Merkmal überprüfen, objektiv bewerten und dokumentieren. Eine gewaltige Aufgabe, die erklärt, warum Kompetenzmanagement so viel Zeit in Anspruch nimmt.

Selbst für solche Unternehmen, die mit gutem Willen an diese Aufgabe herangehen, ist das kaum zu bewältigen. Sie reduzieren die Merkmale und erarbeiten ein eigenes Raster, das die Zwecke im Unternehmen erfüllt. Und hier sollten die Unternehmen bei der Einführung von Kompetenzmanagement auch starten:

• Wofür benötigen wir das Kompetenzmanagement?
• Was soll besser werden?
• Welche Vorteile wollen wir daraus ziehen?

Die Antworten auf diese Fragen zeigen, wofür Kompetenzmanagement in der Praxis eingesetzt werden kann:

Offene Stellen mit geeigneten Personen besetzen

Wird eine Stelle im Unternehmen frei, dann können die Anforderungen (Stellenprofil) klar formuliert und der Prozess der Stellenausschreibung und der Bewerberauswahl verbessert werden. Es steigt die Chance, dass am Ende ein Bewerber gefunden wird, der ideal auf die Stelle passt.

Neue Aufgaben mit kompetenten Mitarbeitern bewältigen

Wenn im Unternehmen neue Aufgaben dazu kommen, Abläufe verändert werden, neue Geschäftsfelder erschlossen werden oder schwierige Projekte anstehen, dann können die jeweils besten Mitarbeiter damit betraut werden.

Ausbildung, Weiterbildung und Personalentwicklung verbessern

Die Ausbildung und die Weiterbildung der Mitarbeiter können sehr viel zielgerichteter erfolgen. Seminare, Trainings, Job-Rotation, Mentoring, Coaching, Training-on-the-Job können auf den Mitarbeiter zugeschnitten werden.

Personalplanung auf die Zukunft vorbereiten

Mit Kompetenzmanagement wird eine zukunftsorientierte Personalplanung betrieben. Die Anforderungen der nächsten fünf bis zehn Jahre werden rechtzeitig identifiziert, sodass das Unternehmen die dann relevanten Mitarbeiterkompetenzen entwickeln kann; so kann einem Fachkräftemangel entgegengewirkt und das Talentmanagement zielgerichtet betrieben werden.

Kompetenzmanagement wird auch als Basis für die klassischen Aufgaben des Personalmanagements gesehen. Wenn die Informationen zu den Mitarbeiterkompetenzen und zu den Anforderungen vorliegen, wenn es also klare Kompetenzprofile gibt, dann können Talentmanagement, Nachfolgeplanung, Personalauswahlprozesse, Karriereplanung, Qualifizierung, Zielvereinbarungen, Leistungsbeurteilung, Mitarbeitergespräche und andere Aufgaben besser erfüllt werden.

Am Ende will das Unternehmen natürlich insgesamt vom Kompetenzmanagement profitieren. Es will, dass die vorgegebenen Ziele besser erreicht werden, dass es innovativer, kundenorientierter, effizienter und wettbewerbsfähiger wird. Projekte sollen erfolgreich zum Abschluss gebracht werden. Mitarbeiter werden auf der Grundlage des Kompetenzmanagements gefordert und gefördert.

Im mittleren Management gibt es Vorbehalte, weil es sehr aufwendig ist, die Kompetenzen der Mitarbeiter zu erfassen. Vorgesetzte tun sich schwer, ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter anhand von objektiven Kompetenzmerkmalen und vorgegebenen Kompetenzprofilen zu bewerten. Sie sind auf solche Bewertungen nicht vorbereitet oder fürchten endlos lange Diskussionen mit den Betroffenen.

Außerdem befürchten Führungskräfte Einschränkungen, wenn es darum geht, Mitarbeiter und Stellen flexibel und nach eigener Meinung zusammenzubringen. Das soll beim Kompetenzmanagement zentral gesteuert werden, indem Anforderungsprofile und Kompetenzprofile systematisch und objektiv miteinander verglichen werden. Über die Stellenbesetzung entscheidet dann quasi ein Automatismus.

Die Mitarbeiter sind skeptisch, weil sie kaum nachvollziehen können, wie ihre Fertigkeiten, ihr Wissen, ihre Erfahrungen und ihre vielen anderen kaum messbaren Eigenschaften in ein starres Raster aus Kompetenzprofilen passen sollen. Sie fühlen sich falsch bewertet.

Mitarbeitenden und ihre Vertreter (Betriebsrat) sind auch sehr sensibel, wenn es darum geht, die eigenen Kompetenzen messen zu lassen und sie transparent zu machen; denn aus ihrer Sicht ist das eine Form der Leistungskontrolle. Sie befürchten, dass es darum geht, Leistungsunterschiede festzustellen und Mitarbeiter gegeneinander auszuspielen und dass sie am Ende ganz falsch beurteilt werden.

Deshalb sind die Widerstände in den Unternehmen erheblich, wenn die Personalabteilung mit dem Vorschlag kommt, Kompetenzmanagement einzuführen. Die Entscheider sehen nur: Da soll eine neues IT-Spielzeug angeschafft werden (teuer!). Oder: Das gibt Ärger mit dem Betriebsrat (frustrierend!).

Kompetenzmanagement ist eine sehr anspruchsvolle und sehr aufwendige Aufgabe – nicht nur für die Personalabteilung, sondern auch für die Vorgesetzten und alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Bis sich die Akteure auf ein angemessenes Kompetenzmodell geeinigt haben und bis alle Kompetenzprofile erarbeitet sind, braucht es viel Zeit. Ob dabei am Ende die Kompetenzen der Mitarbeitenden wirklich richtig gemessen werden, bleibt ein Risiko.

Auf diese Unwägbarkeiten sollte sich nur einlassen, wer mit dem Kompetenzmanagement ein klares Ziel verfolgt: Bessere Stellenbesetzungen, ideale Projektteams, die Projekte zum Erfolg führen können, hilfreiche Weiterbildungen oder zukunftsorientierte Personalplanung, um dem Fachkräftemangel vorzubeugen. Nur wenn ein solches Ziel klar und dauerhaft im Fokus steht, sollten die Personalentwickler die Freigabe erhalten, sich auf den beschwerlichen Weg des Kompetenzmanagements zu machen. Kompetenzmanagement darf kein Selbstzweck sein.