PersonalentwicklungKompetenzen und Qualifikationen für die Prozessverantwortung

Für die Durchführungsverantwortung ist eine Ausführungskompetenz notwendig. Tätigkeiten, die eine bestimmte Qualifikation erfordern, können nur von Personen mit dieser Qualifikation ausgeführt werden: Operieren sollten im Krankenhaus nur Chirurgen.

Aber zusätzlich gibt es für einzelne Aktivitäten noch notwendiges Wissen oder Erfahrung. Dazu ist es hilfreich, für die beteiligten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu erheben, wer welche Aktivität auf welchem Level ausführen kann.

Ein unteres Level könnte sein, dass jemand die Tätigkeit unter Aufsicht ausführen kann, ein weiteres Level könnte sein, dass jemand eine Tätigkeit eigenständig für alle Regelfälle beherrscht, ein höheres Level die souveräne Erledigung der Tätigkeiten auch in Sonderfällen.

Mit diesem Skill-Profil können Führungsverantwortliche dafür sorgen, dass jederzeit genügend Personen im notwendigen Level verfügbar sind – oder eben qualifiziert werden.

Das Konzept der T-Qualifikation ist dabei hilfreich:

• Alle Personen in einem Team sollten eine breite Palette an Aufgaben auf einem einfachen Level (für Regelfälle) beherrschen und
• zusätzlich eine oder einige Aufgaben auch in der Tiefe.

Das schafft die Möglichkeit, bei Personalengpässen zu reagieren.

Wenn ein Prozess vollständig innerhalb des eigenen Führungsbereichs erledigt wird, dann deckt sich die Ergebnisverantwortung des Prozesses mit der schon bekannten Führungsverantwortung in der Linie.

Schwieriger wird es, wenn Prozesse auf die Mitarbeit von Personen aus verschiedenen Abteilungen angewiesen sind. Bei diesen übergreifenden Prozessen existiert ein Prozessteam (mit einer gemeinsamen Verantwortung), das in der Linienorganisation nicht sichtbar ist.

Wenn ich Ergebnisverantwortung dann in der Linie verankern will, muss ich Personen auf einer höheren Hierarchiestufe wählen, damit alle beteiligten Abteilungen zum Führungsbereich dieser Person gehören.

Das führt dazu, dass die Ergebnisverantwortung vom praktischen Geschäft weit entfernt ist. Und es bedeutet einen Verantwortungsstau in der oberen Führung.

Also ist es oft ratsam, Ergebnisverantwortung quer zur Linienfunktion zu definieren. Das bedeutet, dass Linienführungspersonen bereit sind, sich gegenseitig „hineinzuregieren“ und damit umzugehen, dass Mitarbeitende zu verschiedenen Prozessteams gehören.

Das erhöht die Anforderung an die Kommunikationsfähigkeit der Führungspersonen.

Prozessverantwortliche mit ihren Aufgaben haben eine Führungsfunktion, ohne als Führungsperson in der Linie verankert zu sein. Solche Querschnittsfunktionen gewinnen in Unternehmen immer mehr an Bedeutung.

Die Aufgabe bietet sich für Personen an, die zwar Verantwortung übernehmen, aber nicht in eine disziplinarische Führungsposition einrücken wollen. In den Personalabteilungen diskutiert man aktuell viel darüber, wie solche Fachkarrieren ausgestaltet werden können. Die Funktion der Prozessverantwortung ist dafür eine gute Möglichkeit.

Es ist zu empfehlen, die Prozessverantwortung unabhängig von der Linienorganisation zu vergeben, weil für diese Verantwortung viel kollegiale Kommunikation erforderlich ist.

Wer diese Verantwortung als Prozesseigner oder Process Owner übernimmt, fungiert auch als Vertrauensperson innerhalb des Prozessteams. Dazu ist es hilfreich, dass diese Person alle oder einen Großteil der Tätigkeiten im Prozess aus eigener Anschauung kennt und innerhalb des Teams gut vernetzt ist.

Für die Qualifikation eines Prozessverantwortlichen sind also drei Aspekte wichtig:

1. Fachkenntnis für die Tätigkeiten im Prozess: Eine Person wird von den Prozessbeteiligten akzeptiert, wenn sie „vom Fach“ ist. Außerdem hat sie die Aufgabe, zu beobachten, da sollte ihr keiner ein X für ein U vormachen können.
2. Kommunikative Kompetenz und gute Vernetzung: Die Aufgabe der Prozessverantwortung ist Führung ohne Macht. Das erfordert die Fähigkeit, Menschen einzubinden, zuzuhören und die Suche nach Lösungen zu moderieren. Für Prozessverantwortliche ist also ein Training in Kommunikation und Moderation eine gute Investition.
3. Prozesskompetenz: Um Prozessverantwortung wahrzunehmen, muss man sich mit Prozessen auskennen. Es ist wichtig, zwischen gewachsenen Abläufen („war schon immer so“) und Kundenerwartungen zu unterscheiden. Die Fähigkeit, Wertschöpfung zu benennen und Verschwendung zu erkennen, ist zentral für Prozessverantwortliche.
4. Methodenkompetenz: Schließlich sollten Prozessverantwortliche Prozesse korrekt beschreiben können und mit den Instrumenten zur Prozessmodellierung souverän umgehen. Die Prozessbeschreibungssprache BPMN (Business Process Model & Notation) gehört zum Standardwissen für Prozessverantwortliche.

Neben der Qualifikation ist für Prozessverantwortliche der Support besonders wichtig. Eben weil sie in der hierarchischen Linie des Unternehmens keine Macht besitzen, sind sie auf Rückendeckung aus der Hierarchie angewiesen.

Es braucht also eine Person in einer oberen Führungsebene, die die Arbeit der Prozessverantwortlichen koordiniert, die für ihre Qualifikation sorgt und sie bei unausweichlichen Konflikten mit Linienführungskräften stärkt.

Supervision und ständige Weiterentwicklung sind notwendige Bausteine für eine erfolgreiche Arbeit von Prozessverantwortlichen und Prozesseignern.