ProzessorganisationAufgaben zur Prozessverantwortung

Vor dem Hintergrund der drei Ebenen von Prozessverantwortung können wir jetzt unterscheiden, welche inhaltlichen Aspekte von Verantwortung in den einzelnen Ebenen zum Tragen kommen.

Durchführungsverantwortung

Die Ausführungs- oder Durchführungsverantwortung bezieht sich vornehmlich auf die Ebene der Aktivität. Eine Person, die eine spezielle Aktivität in einer einzelnen Prozessinstanz ausführt, übernimmt die Verantwortung dafür, dass sie das richtig tut.

Das setzt voraus, das dieses „richtig“ für alle Leute klar ist, die eine Aufgabe prinzipiell übernehmen können. Dazu hilft es, für jede Aktivität zu beschreiben,

• welche Ausgangsbedingungen gegeben sind,
• welches Ergebnis in welcher Qualität zu erreichen ist,
• was dafür zu tun ist,
• welche Werkzeuge zur Verfügung stehen und
• auf welche Risiken besonders zu achten ist.

Das ist der typische Inhalt einer guten Prozessdokumentation.

Diese Verantwortung beinhaltet, dass ich Bescheid gebe, wenn ich aufgrund von Hindernissen diese Aufgabe nicht korrekt ausführen kann. Oder wenn die vorgegebenen Bedingungen in einem Fall nicht erfüllt sind.

Eine Regel lautet: „Gib keine schlechte Arbeit weiter, nimm keine schlechte Vorarbeit an.“

Wenn die Durchführungsverantwortung beobachtet werden soll, dann müssen wir wissen, wer in welcher Prozessinstanz (zum Beispiel Auftragsnummer) welche Aktivität ausgeführt hat.

Die Idee der Gesamtverantwortung drückt sich darin aus, dass jede Person aufmerkt, wenn ihr etwas Außergewöhnliches auffällt. Selbst wenn ich meine Arbeit korrekt ausführen kann, ich aber sehe, dass es einen Fehler oder eine Auffälligkeit gibt, dann kann ich nicht einfach darüber hinwegsehen.

Ergebnisverantwortung

Eigentlich müsste ja immer ein gutes Ergebnis herauskommen, wenn alle Mitarbeitenden im Prozess ihre jeweilige Aufgabe richtig erledigen. Aber das Ganze ist eben mehr als die Summe der Teile. Darum trägt das gesamte Team die Verantwortung für ein gutes Ergebnis.

Diese Verantwortung wird häufig (stellvertretend!) an eine Person vergeben, meistens eine Führungsperson in der Linie. Die soll darauf achten, dass die einzelnen Beteiligten in jedem Fall richtig zusammenarbeiten und ein gutes Ergebnis erwirtschaften.

Ergebnisverantwortung umfasst zum einen die gute Leistung für den Kunden eines Prozesses und das gewünschte Kundenerleben. Aber sie betrifft auch die eingesetzten Ressourcen, also die Wirtschaftlichkeit der Ausführung und die Einsatzbereitschaft der Personen.

Das Ergebnis von Prozessen wird sehr häufig in Form von Kennzahlen beobachtet. Wer die Ergebnisverantwortung trägt, wird also daran gemessen, dass die berichteten Kennzahlen im vorgegebenen Toleranzbereich liegen.

Dabei bezieht sich die Ergebnisverantwortung immer auf ganze Prozessinstanzen und nicht nur auf einzelne Aktivitäten. Es kommt schließlich darauf an, was „hinten herauskommt.“

Wenn wir Prozesse definieren, die in verschiedenen Organisationseinheiten parallel ausgeführt werden (zum Beispiel der Auftragsprozess in allen Filialen), dann kann die Ergebnisverantwortung immer nur für eine Gruppe von Prozessinstanzen definiert werden. Meistens trägt dann die Leitung einer Einheit diese Ergebnisverantwortung für alle Instanzen, die in dieser Einheit bearbeitet werden.

Ergebnisverantwortung wird häufig an Führungspersonen in der Linie vergeben, weil diese auch die Verantwortung über die eingesetzten Ressourcen tragen. Sie können also Aufträge umplanen, wenn eine Maschine ausfällt oder Personalkapazität verschieben, wenn irgendwo ein Engpass auftritt. Diese Reaktionsmöglichkeit ist notwendig, um der Ergebnisverantwortung gerecht zu werden.

Prozessverantwortung

Prozessverantwortung bezieht sich nicht nur auf einzelne Instanzen, sondern auf alle Instanzen eines Prozesses. Sie umfasst auch nicht die Verantwortung für das Ergebnis, sondern für die Zusammenarbeit im Prozess.

Beim Fokus auf das Ergebnis geraten gerne mal Nebenbedingungen der Arbeit aus dem Blick. Das ist besonders kritisch, wenn es um Sicherheitsvorschriften geht, betrifft aber auch Datenschutz oder Vorgaben für Kundenkommunikation. Wer einseitig auf das Ergebnis schaut, drückt dabei schon einmal ein Auge zu.

Hier kommt die Prozessverantwortung zum Tragen – sie bildet ein Gegengewicht zum Ergebnisfokus der Linienführungspersonen. Prozessverantwortung schaut also vor allem auf das „Wie“ der Leistungserbringung. Häufig werden Prozessverantwortliche als Prozesseigner oder Process Owner bezeichnet.

Beobachtung

Ich nenne Prozessverantwortung daher auch „Beobachtungsverantwortung“, denn hier geht es darum, dass wir uns bei unserer Arbeit selbst beobachten – also Obacht legen auf das, was außer dem Ergebnis noch wichtig ist.

Dazu gehört zunächst, dass ein Prozess überhaupt beobachtbar ist. Wir müssen also einen Prozess definieren und beschreiben, damit wir darauf achten können, ob wir die Arbeit so ausführen, wie wir das geplant haben.

Zur Prozessverantwortung gehört deshalb die Definition und Beschreibung der Prozesse. Und damit auch die Aktualität dieser Beschreibungen. Veraltete Prozessbeschreibungen bedeuten, dass diese Beobachtungsverantwortung nicht ausreichend wahrgenommen wird.

Abweichungen und Fehler

Beobachten heißt aber auch, festzustellen, ob wir uns an das halten, was wir in der Prozessbeschreibung vereinbart haben. Treten Ausnahmen auf, weichen Personen vom festgelegten Prozess ab, sollten wir das zur Kenntnis nehmen.

Dabei ist nicht jede Abweichung ein Fehler. Manchmal vermeiden wir Fehler, indem wir kurzfristig reagieren und vom beschriebenen Vorgehen abweichen. Das ist gut so.

Manche Unternehmen überleben nur, weil es genügend Menschen gibt, die den Mut haben, von den Prozessen abzuweichen. Aber wir sollten es zur Kenntnis nehmen und nachdenken, ob wir unseren Prozess anpassen müssen.

Kennzahlen

Wenn Prozessergebnisse in Kennzahlen gemessen werden, dann gehört es zur Beobachtungsverantwortung, dass diese Kennzahlen sinnvoll definiert sind.

• Stellen die berichteten Zahlen wirklich eine relevante Qualität unserer Arbeit dar?
• Werden sie auf die richtige Weise erhoben?
• Werden sie überhaupt zur Kenntnis genommen?

Separation of Concerns

Auch hier bildet die Prozess- oder Beobachtungsverantwortung ein hilfreiches Gegengewicht zum Ergebnisfokus. Wenn die Person gleichzeitig für die Erhebung von Kennzahlen verantwortlich wäre, wie für das tatsächliche Ergebnis, dann wird eben der Bock zum Gärtner.

Die „Separation of Concerns“ ist ein wichtiger Management-Grundsatz.

Das Gras wachsen hören

Verantwortung für den Prozess bedeutet, das Gras wachsen zu hören.

• Wo gibt es Engpässe im Prozess?
• Wo häufen sich Abweichungen und Fehler?
• Wo ist Unzufriedenheit unter den Beteiligten?

Diese Informationen werden häufig nicht an Vorgesetzte gemeldet. Da ist es hilfreich, wenn neben der Person für die Ergebnisverantwortung noch eine Instanz da ist, die Botschaften „auf dem kleinen Dienstweg“ wahrnimmt.

Schließlich muss es jemanden geben, der die aktuelle Last des Prozessteams kennt und Lastspitzen voraussehen kann.

• Wie viele Aufträge sind gerade in Bearbeitung?
• Wann kommt eine neue Vertriebsoffensive oder Marketingaktion, die zu einer Auftragsspitze führen kann?
• Wann fallen Anlagen oder Personen aus, die zu Engpässen führen können?

Auch diese Informationen werden im Fokus auf das Ergebnis gerne ausgeblendet. Dann ist es gut, wenn es noch eine Verantwortungsinstanz gibt.

In vielen Unternehmen gibt es eine Differenzierung von Verantwortung nach dem RACI-Modell. Das Kürzel steht für Verantwortungsaspekte „Responsible, Accountable, Consulting, Informed“.

Übertragen auf die hier genannten Aspekte entspricht „Responsible“ der Durchführungsverantwortung, bezieht sich also auf einzelne Aktivitäten. „Accountable“ entspricht der Ergebnisverantwortung und bezieht sich auf Prozessinstanzen.