Employer BrandingWas HR für Blue-Collar-Mitarbeitende leisten muss

Das Thema Employer Branding ist für Mitarbeitende aus dem produzierenden oder technischen Gewerbe eine meist unverständliche Worthülse, die zunächst wenig mit ihrem Arbeitsalltag zu tun hat.

Gleichzeitig braucht es gerade hier Multiplikatoren und Fürsprecher für die eigene Arbeitgebermarke, um dem Fachkräftemangel zu begegnen.

Besonderheiten der Zielgruppe Blue-Collar

Menschen aus dem Bereich „blue collar“, auch Deskless Worker genannt, sind in der Regel die, von denen man sagt, dass sie den Laden am Laufen halten. Denn sie sind meist die, die ganz nah dran sind: am Kunden oder am Produkt.

Sie sind da, wo das Unternehmen sein Geld verdient. Und das ist meist ziemlich weit weg von HR und von so abstrakten Themen wie Employer Branding, Kultur oder Leadership.

In der Praxis führt das dazu, dass diese Mitarbeitenden sich häufig nicht gesehen fühlen von „Denen da oben“. Dadurch entsteht eine spürbare Distanz, die über die rein geografische Entfernung hinausgeht.

Warum es neue HR-Konzepte und Maßnahmen für Blue-Collar braucht

Gleichzeitig ist es die Aufgabe von HR, Konzepte und Maßnahmen zu entwickeln, die diese Menschen an die Organisation binden oder mit denen neue Menschen gewonnen werden können. Denn gerade in diesem Bereich herrscht noch immer Fachkräftemangel.

Dieser wird noch verstärkt durch die anstehende Verrentungswelle und die Probleme in der Nachwuchsversorgung in den handwerklichen Ausbildungsberufen. 

Was in der Praxis passiert, sieht dann aber häufig so aus:

• unterschiedliche Arbeitswelten und
• unterschiedliche Sprache.

Und das führt zu Maßnahmen, die nicht bedarfsgerecht sind, weil mit Annahmen statt mit echtem Dialog gearbeitet wird.

Sprache muss die Zielgruppe erreichen

Während HR-Meetings geprägt sind von Diskussionen über politische Einflüsse, gehäuft mit denglischen Begriffen und Storytelling, mag Blue-Collar es lieber direkt: auf den Punkt, klar und schnörkellos.

Und noch besser: Wenn weniger geredet, dafür mehr gemacht wird.

Wo es sich bei White-Collar oft um Harmonie und Befindlichkeiten dreht und über die Mitarbeitenden gesprochen wird, verlangt blue-collar-gerechte Kommunikation

• Konsequenz und
• miteinander reden.

Viele Mitarbeitende im Blue-Collar-Bereich sprechen zudem kein Englisch. Trotzdem findet interne Kommunikation immer mehr in englischen Begriffen statt.

Appellative Aussagen wie „Let’s go.“, „We rock it.“, „Make it happen.“ klingen schön und gut, triggern jedoch die Zielgruppe in Produktion, Technik oder Logistik und sorgen eher für Unverständnis, Stirnrunzeln oder Kopfschütteln.

„Gibt’s das auch in einfach?“ oder „Was heißt das auf Deutsch?“ sind zynische Rückfragen, die die Sender erreichen, um dann doch so weiterzumachen wie bisher.

Wenn es darum geht, interne Kommunikation zu kreieren, die nicht nur sendet, sondern auch verstanden wird, dann kann es sinnvoll sein, die Zielgruppe einzubeziehen.

Ob in A/B-Tests oder auch Flur-Befragungen: einfach mal einen Zielgruppenvertreter vom Versand ansprechen und fragen:

• „Versteht man das?“
• „Passt das?“
• „Was könnten wir verbessern?“

Das kostet etwas Zeit, aber wir sprechen von Minuten statt Stunden. Zeit, die gut investiert ist, wenn Botschaften ankommen sollen, statt am Ende nur vorbeizurauschen.

Wie Blue-Collar-Mitarbeitende erreicht werden

Nicht nur „was“ und „wie“, sondern auch das „wo“ der Ansprache entscheidet.

Bei der internen wie externen Kommunikation setzt HR noch häufig auf „das haben wir schon immer so gemacht“. Das allein ist aber kein Beleg für gut und richtig.

Die Zielgruppe Blue-Collar ist im Vergleich zum klassischen Büromitarbeitenden zum Beispiel eher regional verwurzelt und analog erreichbar. Das hat Auswirkungen auf die Ansprache-Strategie.

Denn Blue-Collar erreicht man weniger über deutschlandweite Kampagnen oder auf LinkedIn. Da ist die Präsenz auf dem Gemeindefest vor Ort zielführender.

Auch Programme zur Mitarbeiterempfehlung wirken gut. Denn die Wahrscheinlichkeit, dass jemand aus dem Nachbar- oder Freundeskreis im ähnlichen Job-Kontext kulturell passt oder sich bewerben würde, ist vergleichsweise höher.

Zudem verstärkt es die spätere Bindung und erleichtert das Onboarding, wenn es schon Verbindungen außerhalb des Jobs gibt.

Bei der internen Kommunikation geht es dann weniger um Mails als um

• schnelle Kommunikation auf den Smartphones via WhatApp,
• Aushänge in Aufenthaltsräumen oder
• das gute, alte Schwarze Brett.

Denn selten haben Blue-Collar-Mitarbeitende einen Laptop oder Zeit für Mails während der Arbeit.

Relevanz entsteht durch Nähe – auch außerhalb der Komfortzone

Wertschätzung und Zusammenhalt sind Werte, die für Blue-Collar-Mitarbeitende wesentliche Attraktivitätsfaktoren bei der Auswahl ihres Arbeitgebers sind. Beides kann intern systematisch gefördert werden.

Allein: Es muss für die Zielgruppe relevant sein.

Relevant ist zunächst einmal, wer vor Ort ist. Das gilt für die Führungskräfte wie für Fachbereiche. Wer nicht da ist, wo sich die Zielgruppe befindet, hat es schwer, ernst genommen zu werden und Botschaften zu verankern.

Allein, das „Sich-hinbewegen“ zur Zielgruppe wird als Zeichen von Wertschätzung quittiert. Und ja, das ist manchmal auch ein größerer Schritt raus aus der Komfortzone.

Nicht nur reden, sondern machen

So schön solche Ankündigungsformate sind, oft erleben Mitarbeitende im Blue-Collar-Segment, dass es bei der Ankündigung bleibt und sich danach doch nicht viel ändert.

Umso wichtiger, dass Worten Taten folgen. Und zwar derart, dass Blue-Collar-Mitarbeitende erleben: Das ist echt, hier passiert spürbar etwas – für uns. Zum Beispiel, dass

• Aufenthaltsräume, die oft seit Gründung des Unternehmens noch im Originalzustand vorhanden sind, modernisiert werden;
• nicht nur in Neues, sondern auch in den Bestand, insbesondere Maschinen, investiert wird;
• Flexibilität nicht nur Homeoffice im Büro bedeutet, sondern auch ein Betriebskindergarten für Frauen in der Produktion geschaffen wird;
• die Kantine nicht nur werktags von 8:00 bis 17:00 Uhr geöffnet ist, sondern auch für die Mitarbeitenden in Schichtarbeit da ist.

Es geht dabei weniger um das große Rad und viel Budget. Es sind oftmals kleine Gesten, das Mitdenken, Zurückgeben und Zeigen von Aufmerksamkeit, was für Mitarbeitende am Band gefühlt noch immer zu kurz kommt.

Am Ende zählt das, was die Führungskraft vorlebt

Ob das Arbeitgeberversprechen nicht nur ein Versprechen, sondern Haltung mit Handlung ist, erleben diese Mitarbeitenden dann vor allem in ihrem direkten Team und an ihrer direkten Führungskraft. 

Sie ist der Belegpunkt für die Glaubwürdigkeit. Was sie grundsätzlich von einer Führungskraft erwarten, haben zwei Blue-Collar-Mitarbeitende so formuliert: 

„Der 1000-Silben-Erzähler passt hier nicht rein. Nicht so viel quatschen, einfach machen.“ 

„Konsequenter sein: Jungs, Fehler beheben: Einmal ist okay, zweimal auch, beim dritten Mal ist es zu viel. Es muss Konsequenzen haben.“

Hier zeigt sich eine weitere Besonderheit der Zielgruppe: Blue-Collar erwartet Verbindlichkeit und Konsequenz.

Denn alles andere hat einen direkten negativen Wirkeffekt auf ihre eigene Arbeit. Deshalb ist es so wichtig, dass Führung nicht nur auf Harmonie setzt, sondern Konflikte auch gut managt.

Die Führungskraft wird sonst schnell als schwach wahrgenommen oder als jemand, der nicht im Sinne des Teams handelt.

Seitens HR ist es wichtig, Führungskräften diese Erwartung und ihre Rolle bewusst zu machen und sie darin zu befähigen. Andernfalls versandet die Arbeitgebermarke irgendwo zwischen den Hierarchieebenen.

Und am Ende fragt sich HR: „Warum kommen unsere Botschaften nicht bei den Menschen an?“

Fazit

Mit dem richtigen Verständnis können Blue-Collar-Mitarbeitende gut erreicht werden für Employer-Branding-Inhalte. Wenn es relevant und gut verpackt ist, mit direktem Bezug zur Arbeitsrealität der Zielgruppe.

Dafür muss HR raus aus der Komfortzone und noch mehr dahin, wo die Zielgruppe ist, in einer Sprache, die die Zielgruppe versteht.

Dann wird aus der Arbeitgebermarke ein nachhaltiges Gemeinschaftswerk, hinter dem sich alle gern versammeln.