OutsourcingLogistik und Fulfillment auslagern

Montagmorgen nach einer Rabattaktion: Im Shop sind deutlich mehr Bestellungen eingegangen als üblich. Im Lager fehlen freie Packplätze, zwei Mitarbeiter helfen kurzfristig beim Versand und im Kundenservice häufen sich Fragen zum Liefertermin.

Der Umsatz stimmt. Nur die Auftragsabwicklung kommt kaum hinterher. Wenn Bestellungen zunehmen, wird das eigene Lager schnell zum Engpass

Sollte das Unternehmen jetzt mehr Personal einstellen, das Lager vergrößern oder den Versand auslagern? Diese Entscheidung begegnet vielen wachsenden Händlern. Und sie ist schwerer, als ein Vergleich der Paketpreise vermuten lässt.

Denn ein externer Fulfillment-Dienstleister ist nicht automatisch günstiger. Entscheidend sind

• die tatsächlichen Prozesskosten,
• die Besonderheiten des Sortiments und die
• Frage, wie viel Flexibilität das Unternehmen braucht.

Wann wird die eigene Logistik zu teuer oder zu langsam?

Ein volles Lager ist noch kein Grund für Outsourcing. Vielleicht stehen Schnelldreher am falschen Platz, vielleicht werden Bestände doppelt erfasst oder die Wege zwischen Kommissionierung und Packtisch sind unnötig lang.

Solche Probleme lassen sich oft intern lösen. Interessant wird eine Auslagerung, wenn die bestehenden Abläufe trotz Verbesserungen regelmäßig an Grenzen stoßen. Typische Signale sind

• Überstunden nach Verkaufsaktionen,
• eine steigende Zahl von Versandfehlern oder
• geplante Investitionen in zusätzliche Flächen und Lagertechnik.

Besonders aufschlussreich ist der Unterschied zwischen durchschnittlicher Belastung und Spitzenbelastung.

Beispiel: Ein Händler versendet 1.000 Bestellungen im Monat. Das klingt überschaubar. Wenn aber 350 davon an drei Tagen eingehen, muss die Logistik kurzfristig weit mehr leisten, als der Monatswert erkennen lässt. Personal und Packplätze dauerhaft auf diese drei Tage auszulegen, kann teuer werden.

Externe Dienstleister können hier helfen, sofern sie die zusätzlichen Mengen tatsächlich bewältigen. „Flexibel skalierbar“ im Angebot reicht als Aussage nicht. Entscheidend sind zugesagte Kapazitäten, Anmeldefristen und mögliche Zuschläge für Spitzenzeiten.

Was gehört zum Fulfillment – und was bleibt im Unternehmen?

Fulfillment umfasst üblicherweise die

• Warenannahme,
• Lagerung,
• Kommissionierung,
• Verpackung und
• Versandabwicklung.

Hinzu kommen können

• Retourenprüfung,
• Etikettierung oder
• die Zusammenstellung von Produktsets.

Nicht alles muss an einen Partner gehen. Ein Handelsunternehmen kann beispielsweise standardisierte Onlinebestellungen extern abwickeln lassen und eilige B2B-Aufträge weiterhin selbst versenden. Solche Mischmodelle sind möglich, erhöhen aber die Anforderungen an Bestandsführung und Abstimmung.

Hier liegt ein Punkt, der bei der Planung leicht unterschätzt wird: Ein Bestand, der im Shop als verfügbar erscheint, muss auch am richtigen Lagerstandort verfügbar sein.

Werden Verkäufe, Reservierungen oder Retouren zwischen den Systemen verzögert verbucht, entstehen Fehlbestände – unabhängig davon, wie schnell jemand im Lager kommissioniert. Deshalb bleiben auch nach einer Auslagerung wichtige interne Aufgaben:

• Einkauf,
• Sortimentsplanung,
• Kundenkommunikation und
• die Kontrolle der vereinbarten Leistung.

Outsourcing ersetzt nicht die Steuerung der Logistik; es verändert, worauf sich diese Steuerung konzentriert.

Die Kostenfrage: Nicht den Paketpreis, sondern den Prozess vergleichen

Wer seine Logistik selbst betreibt, zahlt nicht nur Porto und Verpackungsmaterial. Dazu kommen Kosten für

• Miete,
• Energie,
• Personal,
• Lagertechnik,
• Software und
• Arbeitszeit für Warenannahme, Inventur, Reklamationen oder Retouren.

Gerade die kleinen Unterbrechungen werden selten sauber erfasst:

• Ein Artikel ist am vorgesehenen Lagerplatz nicht auffindbar.
• Eine Bestellung wird wegen einer falschen Variante neu gepackt.
• Ein Kunde fragt nach einer Sendung, deren Status unklar ist.

Jeder einzelne Fall kostet wenig Zeit; in der Summe kann daraus ein relevanter Kostenblock entstehen.

Hinzu kommt: Nicht die Standardbestellung verursacht den größten Klärungsbedarf, sondern die Ausnahme:

• eine beschädigte Verpackung,
• eine fehlende Artikelvariante oder
• eine Adresse, die kurz vor der Übergabe korrigiert werden muss.

Das kann mehrere Beteiligte beschäftigen. Solche Vorgänge sollten in der Kalkulation nicht unter „Sonstiges“ verschwinden.

Um solche Aufwendungen sichtbar zu machen, eignet sich eine Prozesskostenanalyse. Dabei werden die Arbeitsschritte getrennt betrachtet und die eingesetzten Ressourcen zugeordnet.

Wichtig ist, tatsächliche Zeiten und Kosten zu messen statt nur mit geschätzten Durchschnittswerten zu rechnen.

Ein Fulfillment-Angebot sollte auf derselben Basis geprüft werden. Neben Einlagerung, Lagergebühren und Kommissionierung zählen die Kosten je zusätzlicher Auftragsposition, Verpackungsmaterial, Retourenbearbeitung, IT-Anbindung und möglichen Mindestumsätzen. Auch der Aufwand für die interne Koordination verschwindet nicht.

Beispielrechnung: Bei welcher Menge kippt das Ergebnis?

Ein fiktiver Händler stellt für zwei Modelle vereinfachte Monatskosten gegenüber:

Die Werte sind ausschließlich Rechenannahmen, keine Marktpreise. Gleiche Versandkosten bleiben auf beiden Seiten unberücksichtigt; einmalige Umstellungskosten sind noch nicht eingerechnet. Ein Vergleich zeigt:

• Bei 1.000 Bestellungen kostet das eigene Lager 10.300 Euro, die externe Lösung 8.300 Euro. Outsourcing wäre in diesem Szenario um 2.000 Euro günstiger.
• Bei 2.500 Bestellungen kehrt sich das Ergebnis um: intern 14.500 Euro, extern 18.500 Euro. Der rechnerische Gleichstand liegt bei 1.500 Bestellungen pro Monat.

Das ist keine allgemeine Mengengrenze. Sobald für das eigene Lager eine zusätzliche Schicht oder eine zweite Halle nötig wird, verändern sich die Fixkosten sprunghaft. Umgekehrt fallen bei einem langfristigen Mietvertrag die bisherigen Kosten möglicherweise noch Monate nach einer Auslagerung an.

Die bessere Entscheidungsgrundlage ist deshalb ein Vergleich für einen schwachen, einen durchschnittlichen und einen starken Verkaufsmonat – ergänzt um die erwarteten Investitionen der nächsten ein bis zwei Jahre.

Warum 1.000 Bestellungen nicht gleich 1.000 Bestellungen sind

Für die Kalkulation ist nicht nur entscheidend, wie viele Pakete versendet werden, sondern was darin steckt. Das zeigen die folgenden Beispiele:

Ein Modehändler hat viele Größen und Farben. Kommt eine Retoure zurück, ist sie nicht automatisch wieder verkaufsfähig. Zuerst muss geklärt werden:

• Ist der Artikel vollständig und unbeschädigt?
• Muss er neu gefaltet oder verpackt werden?
• Wann erscheint er wieder als verfügbar im Shop?

Gerade in kurzen Verkaufssaisons kann die Dauer bis zur Wiedereinlagerung wichtiger sein als ein kleiner Unterschied beim Preis pro Rücksendung.

Bei Elektronikprodukten können Seriennummern, Zubehörkontrollen oder der Umgang mit beschädigten Verpackungen zusätzlichen Aufwand verursachen. Und bei Produktsets ist zu klären, ob der Dienstleister die Bestandteile erst bei Bestellung zusammenstellt oder fertige Sets separat bevorratet. Beides beeinflusst Bestandsführung und Kosten.

Ein praktischer Test für Angebote: Lassen Sie nicht nur „eine durchschnittliche Bestellung“ berechnen. Geben Sie drei konkrete Warenkörbe vor:

• eine einfache Bestellung,
• eine mit mehreren Positionen und
• einen Retourenfall mit Prüfung.

So werden Zuschläge sichtbar, die in einer pauschalen Preisliste untergehen.

So bereiten Sie eine Outsourcing-Entscheidung vor

1. Daten aus dem eigenen Betrieb sammeln

Nehmen Sie möglichst zwölf Monate unter die Lupe: Bestellungen pro Tag, Positionen pro Auftrag, Lagerfläche, Retouren, Versandfehler und Bearbeitungszeiten.

Wenn die Daten fehlen, sollten sie zumindest über einen repräsentativen Zeitraum erhoben werden. Wichtig sind nicht nur Durchschnittswerte, sondern auch die Tage mit den höchsten Belastungen.

2. Die Alternative im eigenen Lager prüfen

Was würde eine bessere Lagerplatzorganisation bringen? Was kosten zusätzliche Mitarbeiter, eine weitere Schicht oder neue Technik?

Nur so vergleichen Sie Outsourcing mit einer realistischen internen Lösung statt mit dem heutigen Problemzustand.

3. Vergleichbare Angebote einholen

Alle angefragten Dienstleister sollten dieselben Produktdaten, Mengen und Anforderungen erhalten. Fragen Sie nach den Kosten bei saisonalen Spitzen, nach Mindestmengen und nach Leistungen, die nicht im Grundpreis enthalten sind.

Bestehen Sie auf einem klaren Ablauf für Fehlbestände, Stornierungen und Retouren.

4. Qualität verbindlich festlegen und möglichst klein starten

Welche Bestellungen müssen bis wann an den Versanddienstleister übergeben sein? Wie wird die Kommissioniergenauigkeit gemessen? Innerhalb welcher Frist werden Rücksendungen geprüft?

Bei der Formulierung lohnt sich Genauigkeit: „Versand am selben Tag“ kann bedeuten, dass das Paket lediglich etikettiert wurde – oder dass es tatsächlich an den Versanddienstleister übergeben wurde. Maßgeblich ist eine eindeutig vereinbarte Übergabezeit. Solche Standards gehören in ein Service-Level-Agreement (SLA).

Eine Testphase mit ausgewählten Artikeln kann viel Ärger vermeiden. Dabei sollte nicht nur überprüft werden, ob Pakete pünktlich das Lager verlassen. Ebenso wichtig ist, ob Bestände korrekt übertragen werden und wie schnell Probleme zwischen Händler und Dienstleister geklärt sind.

Die Risiken stehen oft im Kleingedruckten

Vor Vertragsabschluss verdienen drei Fragen besondere Aufmerksamkeit:

• Was kostet eine unerwartete Mengenspitze?
• Was passiert bei einer Störung?
• Und wie kommt das Unternehmen wieder aus der Zusammenarbeit heraus?

Ein Dienstleisterwechsel bedeutet unter Umständen, Tausende Artikel zu zählen, zu verpacken, an einen neuen Standort zu transportieren und die IT-Anbindung neu einzurichten. Vereinbaren Sie deshalb nicht nur Kündigungsfristen, sondern auch Regeln für die Herausgabe der Bestände und Daten sowie mögliche Auslagerungsgebühren.

Auch Verantwortlichkeiten bei Fehlversand, Beschädigung oder Inventurdifferenzen sollten klar sein. Eine aussagekräftige Leistungskennzahl hilft wenig, wenn unklar bleibt, wer bei Abweichungen informiert wird und bis wann eine Lösung vorliegen muss.

Für manche Unternehmen überwiegen deshalb die Vorteile der eigenen Logistik:

• etwa bei gut ausgelasteten Lagern,
• stabilen Mengen oder Produkten, die regelmäßig besondere Prüfungen und kurzfristige Änderungen verlangen.

Eine externe Lösung muss nicht die ganze Logistik ersetzen. Manchmal ist es wirtschaftlicher, nur standardisierte Sendungen oder saisonale Zusatzmengen auszulagern.

Fazit: Der richtige Zeitpunkt liegt vor dem nächsten Engpass

Nicht jeder wachsende Händler braucht einen Fulfillment-Dienstleister. Und ein günstiger Preis pro Paket beweist noch nicht, dass Outsourcing insgesamt spart.

Eine tragfähige Entscheidung entsteht aus drei Perspektiven:

• Was kostet die heutige Auftragsabwicklung wirklich?
• Welche Belastungen und Investitionen kommen auf das Unternehmen zu?
• Und kann ein externer Partner die benötigte Qualität nachweisbar liefern?

Wer diese Fragen beantwortet, bevor das Lager dauerhaft überlastet ist, kann Alternativen vergleichen, Verträge sorgfältig prüfen und eine Umstellung kontrolliert vorbereiten. Das ist meist wertvoller als eine hastige Entscheidung mitten im nächsten Bestellansturm.