VertriebWie Verkäufer den Umsatz steigern

Verkäufer erzielen einen höheren Umsatz, wenn sie mehr Produkte verkaufen oder einen besseren Preis aushandeln. Wie gelingt das?

Die Formel für den Umsatz kennt jeder Verkäufer: Umsatz = Menge × Preis. Folglich gibt es zwei Wege, wie Verkäufer den Umsatz steigern können: Mehr Produkte verkaufen und höhere Preise erzielen.

Lieferquote erhöhen

Die verkaufte Menge können Verkäufer steigern, indem sie das Potenzial bestehender Kunden besser ausschöpfen. Fragt man Verkäufer, ob sie das Potenzial eines Kunden ausschöpfen, antworten sie meist „soweit möglich“. Fragt man weiter „Und wie groß ist dessen Potenzial?“, antworten sie in der Regel, genau könnten sie das nicht sagen. Je nachdem, ob sie mit dessen Einkäufern oder Bereichsleitern sprächen, erhielten sie unterschiedliche Antworten.

Also müssen die Verkäufer das Umsatz-Potenzial ihrer Kunden selbst erkunden. Dann erfahren sie, welchen Lieferanteil sie aktuell haben und wie viel „Mehr-Umsatz“ möglich ist. Mehr Umsatz erreichen sie, wenn sie den Lieferanteil beim Kunden erhöhen, zum Beispiel von 30 auf 40 Prozent.

Über die Erhöhung des Lieferanteils sind oft beachtliche Umsatzzuwächse möglich. Ein Beispiel: Angenommen das Umsatz-Potenzial eines Kunden beträgt 500.000 Euro. Eine Erhöhung der Lieferquote um zehn Prozentpunkte bedeutet satte 50.000 Euro mehr Umsatz. In vielen Branchen entspricht das bereits dem Potenzial eines mittleren Kunden. Und was ist leichter? Bei einem Bestandskunden die Lieferquote zu erhöhen oder einen neuen Kunden zu akquirieren?

Das Umsatz-Potenzial eines Kunden lässt sich beim Produktverkauf meist leicht ermitteln. Ein Beispiel: Ein Metall verarbeitendes Unternehmen benötigt Schneideplatten, um Metallblöcke zu zerspanen. Ermittelt der Verkäufer nun, dass das Unternehmen acht Bearbeitungszentren hat, die im Zwei-Schicht-Betrieb arbeiten und pro Schicht zehn Schneideplatten verbrauchen, dann kann er durch eine simple Multiplikation errechnen, dass das Unternehmen pro Tag 160 Platten benötigt. Pro Jahr sind das bei 200 Arbeitstagen 32.000 Platten.

Cross-Selling-Potenziale ausschöpfen

Verkäufer sollten immer nach weiteren Bedarfsfeldern der Kunden Ausschau halten. Wenn ein Kunde Schneidewerkzeuge kauft, wie sieht es mit der Fräs- und Bohrbearbeitung aus? Wären hier zusätzliche Umsätze möglich?

In solchen verwandten Bedarfsfeldern ruhen oft viele Cross-Selling-Möglichkeiten. Diese erkennen Verkäufer ohne Unterstützung häufig nicht. Also müssen ihre Chefs sie hierzu anleiten. Zum Beispiel, indem sie mit ihnen neben quantitativen Zielen wie „Der Umsatz soll um fünf Prozent steigen“ auch qualitative Ziele vereinbaren wie: „Vom Umsatz sollen 25 Prozent auf Cross-Selling-Produkte entfallen.“ Solche Ziele zeigen den Verkäufern Wege zum Erfolg. Außerdem können Verkaufs- beziehungsweise Vertriebsleiter über sie beeinflussen, womit und mit wem ihr Unternehmen Umsätze erzielt. Deshalb sind qualitative Ziele für alle Unternehmen unverzichtbar, die ihren Markt strategisch bearbeiten möchten.

Neue Kunden gewinnen

Neue Kunden zu gewinnen, ist meist schwieriger, als mit Bestandskunden mehr Umsatz zu erzielen. Deshalb sollte auch diese Aufgabe in der Zielvereinbarung der Verkäufer verankert sein. Zum Beispiel in der Form: „Zehn Prozent des Umsatzes sollen mit Neukunden erzielt werden.“

Neukunden gewinnen heißt im B2B-Vertrieb in der Regel, Mitbewerbern Kunden abzujagen. Dabei gilt es zu unterscheiden zwischen ehemaligen Kunden und reinen Wettbewerbskunden, mit denen das Unternehmen noch nie Geschäfte gemacht hat. Bei beiden Gruppen haben Verkäufer oft mentale Barrieren, sie aktiv zu bearbeiten.

Bei reinen Wettbewerbskunden lautet die Begründung meist: „Die kaufen schon immer bei der Konkurrenz“. Und bezogen auf ehemalige Kunden plagt Verkäufer oft ein schlechtes Gewissen. Sei es, weil sich ihr Unternehmen bei ihm eine „Panne“ erlaubte oder ihm nicht die gewünschte Lösung bieten konnte. Deshalb sollten Verkaufsleiter mit ihren Verkäufern erörtern, wie sie solche Zielkunden akquirieren können. Außerdem sollten sie ihnen verdeutlichen: Wenn ihr Neukunden gewinnen wollt, dann ist dies nur bei diesen Kunden möglich. Denn im Markt gibt es kaum weiße Flecken, wo sich keine Mitbewerber tummeln.

Kundenbeziehungen mit System aufbauen

Der Ansatz von Verkäufern bei der Neukundenakquise lautet oft: „Da hauen wir mit einem niedrigen Preis rein.“ Dieses Vorgehen empfiehlt sich nur, wenn dem Kunden letztlich gleichgültig ist, wer liefert: Hauptsache, der Preis stimmt. Das trifft allerdings nur auf Güter zu, die bei allen Lieferanten dieselbe Qualität haben und die eine geringe Relevanz für die Leistung des Kunden haben.

Anders ist dies bei Dienstleistungen und Investitionsgütern, die für die Leistungsfähigkeit und Leistungskraft des Kunden von Bedeutung sind. Hier kommt man als neuer Lieferant mit „Dumping-Angeboten“ nicht weit. Vielmehr denkt zum Beispiel ein Werksleiter, der ein Angebot mit einem niedrigen Preis erhält: „Mist, wenn mich unser Einkaufsleiter zwingt, dieses Angebot anzunehmen, muss ich die Arbeitsabläufe modifizieren, das NC-Programm neu programmieren, und, und, und … Kurz: Das bedeutet für mich Mehrarbeit.“ Also ruft er beim bisherigen Lieferanten an und sagt: „Gehe mit deinem Preis runter, dann bleiben wir im Geschäft.“

Mit „Kampfpreisen“ kommt der Verkäufer also nicht weit. Er muss vielmehr eine Beziehung zu den Entscheidern beim potenziellen Neukunden aufbauen. Zunächst muss er ermitteln: Wer ist an der Kaufentscheidung beteiligt? Und wer sind die Schlüsselpersonen in diesem Prozess? Mit diesen Personen muss der Verkäufer systematisch eine Beziehung aufbauen. Zum Beispiel, indem er sich mit ihnen regelmäßig trifft – nicht um ihnen unmittelbar etwas zu verkaufen, sondern um sich mit ihnen auszutauschen, um über die Marktentwicklung oder die Herausforderungen zu sprechen, vor denen der Kunde gerade steht.

Intensiviert sich so der Kontakt mit der Zeit, sagt eine Schlüsselperson beim Kunden gewiss irgendwann: „Gut, dass Sie gerade hier sind. Wir haben da eine Sache, die uns Kopfzerbrechen bereitet. … Was würden Sie da vorschlagen?“ Die Tür zum „Portemonnaie“ des Kunden öffnet sich einen Spalt, und der Anbieter erhält die Chance, bei einem ersten Auftrag seine Leistungsfähigkeit zu beweisen. Offeriert er dem potenziellen Kunden dann eine passende Lösung mit erkennbarem Nutzen, fasst der Kunde allmählich Vertrauen in die Kompetenz des neuen Lieferanten und geht mit ihm eine „Kunden-Lieferanten-Beziehung“ ein.

Diese Zusammenhänge des „strategischen Verkaufens“ sind vielen Verkäufern nicht ausreichend bewusst. Oft fehlt ihnen für ein solches Vorgehen die Geduld. Also sollten ihnen ihre Vorgesetzten diese Zusammenhänge vermitteln. Zudem sollten sie mit ihnen Meilensteine auf dem Weg zum „großen Erfolg“ vereinbaren – nicht nur, um den Fortschritt in der Kundenbeziehung messen zu können, sondern auch, damit ihre Mitarbeiter auf dem Weg zum Ziel bereits Erfolgserlebnisse haben. Sonst werfen sie irgendwann enttäuscht die Flinte ins Korn. Solche Meilensteine können sein: „Ich treffe mich mit fünf potenziellen Großkunden regelmäßig zum Erfahrungsaustausch“. Oder: „Ich besuche mit zwei potenziellen Kunden Unternehmen, die schon mit unseren Produkten arbeiten“.

Höhere Preise erzielen

Der zweite Faktor, über den Verkäufer ihren Umsatz beeinflussen können, ist der Preis. Seine Bedeutung unterschätzen viele Verkäufer. Sie haben sich damit abgefunden, dass in weitgehend gesättigten Märkten die Preise fallen. Also verwenden sie wenig Energie darauf, bessere Preise auszuhandeln. Dabei können sie zumindest beeinflussen, wie schnell die Preise fallen. Wo steht zum Beispiel geschrieben, dass Preisnachlässe stets in 5er-Schritten erfolgen müssen? Sind nicht auch 3,75 Prozent möglich? Oder: Warum muss das Skonto 3 Prozent betragen? Sind nicht auch 2,25 Prozent möglich? Um solche Prozentpunkte feilschen Verkäufer nicht ausreichend. Dabei sind das keine „Peanuts“. Im Gegenteil: Sie entscheiden in ihrer Summe oft darüber, ob ein Unternehmen mit Gewinn arbeitet. Dies sollten Verkaufsleiter ihren Mitarbeitern anhand von Rechenexempeln immer wieder verdeutlichen.

Ein Beispiel: Ein Zulieferer macht mit einem Automobilhersteller im Jahr 500.000 Euro Umsatz. Die Umsatzrendite beträgt fünf Prozent. Also zieht der Zulieferer aus dem Kontrakt einen Profit von 25.000 Euro. Gestehen die Verkäufer dem Kunden nur ein halbes Prozent Preisnachlass zu, sinkt der Gewinn des Zulieferers um 2.500 Euro. Das sind 10 Prozent weniger Gewinn. Um diesen Gewinnverlust auszugleichen, müssten die Verkäufer 50.000 Euro Neuumsatz generieren. Verdeutlicht man Verkäufern solche Zusammenhänge und fragt sie dann: Was ist einfacher, einem Bestandskunden 0,5 Prozent weniger Rabatt zu gewähren oder 50.000 Euro Neuumsatz zu generieren, dann lautet ihre Antwort stets: „weniger Rabatt gewähren“.

Der Weg vom Erkennen zum Tun ist aber weit. Viele Verkäufer packt spätestens bei der nächsten Verkaufsverhandlung, wenn der Einkäufer das „bessere“ Angebot des Mitbewerbers zückt, wieder die Angst: „Ohne Preisnachlass verliere ich den Kunden“. Entsprechend schnell senken sie den Preis. Deshalb sollten Verkäufer darin geschult werden, wie man Verkaufsverhandlungen und Preisgespräche führt. Außerdem sollte im Entlohnungssystem verankert sein, dass bestimmte Preise und somit Gewinnmargen erzielt werden müssen. Denn nichts verdeutlicht einem Verkäufer nachdrücklicher als seine Entlohnung, was seinem Arbeitgeber wirklich wichtig ist.

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