MitarbeitergesprächeWas tun, wenn im Gespräch nichts kommt?

Vermutlich kennen Sie als Führungskraft folgende Situation: Sie stellen einem Mitarbeitenden in einem Gespräch beispielsweise die Frage: „Was brauchen Sie, um Ihre Arbeit noch besser machen zu können?“

Seine Antwort: „Ich weiß nicht.“

Oder Sie fragen ihn: „Welche Ideen, Vorschläge haben Sie, um das Problem zu lösen?“

Seine Antwort: „Keine Ahnung.“

Wenn Mitarbeitende eine Frage nicht beantworten

Fast alle Führungskräfte kennen solche Situationen in Mitarbeitergesprächen, Teammeetings und Brainstormings. Sie stellen eine Frage, möchten ihre Mitarbeitenden zum Nachdenken anregen und erhalten als Antwort nur ein kurzes „Ich weiß nicht“.

Das irritiert. Und schnell entsteht der Eindruck, der Mitarbeitende

• möchte nicht mitdenken, 
• ist unvorbereitet oder 
• will keine Verantwortung übernehmen. 

Doch solche Interpretationen greifen meist zu kurz.

Was steckt hinter einem „Ich weiß nicht“?

Die Antwort „Ich weiß nicht“ kann sehr viel Unterschiedliches bedeuten. Zum Beispiel:

• Die Frage kam für den Mitarbeitenden überraschend oder ist für ihn zu komplex oder abstrakt, um sie spontan zu beantworten. 
• Er denkt noch nach und braucht schlicht mehr Zeit. 
• Die Frage berührt etwas Persönliches bei ihm, und es fehlt ihm noch das nötige Vertrauen zum Gesprächspartner, um sie zu beantworten. 
• Der Mitarbeitende befürchtet negative Konsequenzen, wenn er seine Gedanken, Wünsche oder Bedenken äußert. Denn: Wenn er etwas sagt, macht er sich angreifbar. 

Gelegentlich signalisiert die Antwort „Ich weiß nicht“ auch echte Demotivation. Dann ist eine andere Art der Gesprächsführung nötig.

Zuweilen spielen auch kulturelle Prägungen eine Rolle: In manchen Kulturen gilt die Aussage „Ich weiß es nicht“ als eine ehrliche Kompetenzaussage.

Das Ziel einer guten Gesprächsführung ist es, zunächst herauszufinden: Was steckt hinter der Aussage „Ich weiß es nicht“ oder „Keine Ahnung“? Denn nur dann, kann man auf sie angemessen reagieren.

7 Gesprächstechniken und warum sie wirken

Ein Tipp vorab: Von den folgenden Techniken sind die Technik 1 „Stille zulassen“ und die Technik 3 „Mit Vermutungen arbeiten“ am effektivsten, um ein stockendes Gespräch wieder in Gang zu bringen, weil sie den Gesprächsdruck unmittelbar senken.

Technik 1: Stille zulassen – nicht sofort nachlegen

Viele Führungskräfte verspüren bei stockenden Gesprächen den Impuls, das Schweigen möglichst schnell zu beenden. Sie formulieren die Frage um, liefern Zusatzinformationen oder – im schlechtesten Fall – beantworten sie die gestellte Frage selbst.

Dabei ist Schweigen häufig ein Zeichen aktiven Nachdenkens.

Die Kognitionspsychologie zeigt, dass das Beantworten von aus der Sicht der Gefragten komplexen, überraschenden oder heiklen Fragen schlicht oft mehr Zeit erfordert, als die Fragesteller denken.

Denn: Die Elaboration, also das Verknüpfen solcher Fragen mit dem vorhandenen Wissen, dauert seine Zeit. Wer schweigt oder mit einer Aussage wie „Das weiß ich nicht“ indirekt, um mehr Zeit bittet, denkt oft gerade am intensivsten nach.

Hilfreiche Formulierungen in solchen Situationen sind:

„Nehmen Sie sich ruhig Zeit.“

„Ich weiß, die Frage ist nicht einfach.“

„Überlegen Sie kurz, was Ihnen spontan hierzu einfällt.“

Technik 2: Die Frage verkleinern

Führungskräfte stellen oft aus Mitarbeitersicht sehr umfassende oder abstrakte Fragen – zum Beispiel: „Was müsste sich in unserer Zusammenarbeit verbessern?“ oder „Wie können wir die Kommunikation optimieren?“

Solche Fragen erfordern seitens des Gefragten viele gedankliche Schritte auf einmal und überfordern ihn deshalb – zumindest spontan – oft. Einfacher zu beantworten sind begrenzte Fragen wie:

„Wie ließe sich die Zusammenarbeit schnell etwas verbessern?“

„Was sollte ich als Führungskraft fortan anders machen?“

„Was würde Ihnen aktuell am meisten helfen?“

Je konkreter die Frage ist, desto leichter lässt sich eine Antwort finden.

Technik 3: Mit Vermutungen arbeiten

Dies ist eine besonders wirksame Technik, um Druck aus der Situation zu nehmen. Statt erneut nach einer konkreten Antwort oder Lösung zu fragen, kann die Führungskraft sagen:

„Was wäre Ihre erste spontane Idee?“

„Wenn Sie es nicht wissen, was würden Sie vermuten?“

„Was würden Sie spontan raten, empfehlen?“

Dann muss die Person plötzlich nicht mehr die richtige Antwort kennen. Sie darf nachdenken, vermuten, ausprobieren.

Dieser Mechanismus ist aus dem Motivational Interviewing bekannt. Wenn der Druck sinkt, steigt die Bereitschaft, sich zu öffnen.

Technik 4: Die Perspektive wechseln

Menschen fällt es oft schwer, über sich selbst zu sprechen. Selbstbezogene Fragen aktivieren bei ihnen häufig eine Bewertungsangst und Scham. Eine Außenperspektive hingegen schafft Distanz und erweitert den Spielraum.

Einen Perspektivwechsel stimulieren Sie unter anderem mit Fragen wie:

„Was würde Ihr Team dazu sagen?“

„Wie würde ein Kunde die Situation beschreiben?“

„Was wäre aus Sicht Ihrer Kollegen ein Verbesserungsvorschlag?“

Besonders hilfreich ist diese Methode bei Themen wie Zusammenarbeit, Führung oder persönlichen Stärken, also überall dort, wo eine Selbsteinschätzung schwierig oder aus Mitarbeitersicht heikel ist.

Technik 5: Nach vorhandenen Ressourcen fragen

Nicht jede Antwort muss die gefragte Person selbst kennen. Oft existiert das erforderliche Wissen bereits im Team oder im Unternehmen; es ist nur nicht sichtbar. Fragen Sie:

„Wer könnte darauf eine Antwort haben?“

„Wen könnten wir dazu einbeziehen?“

„Wer hat ähnliche Erfahrungen gemacht?“

Das lenkt den Blick auf vorhandene Ressourcen und fördert zugleich die Vernetzung. Für die betreffende Person entsteht zudem das hilfreiche Erleben: Ich muss das nicht allein wissen.

Technik 6: Psychologische Sicherheit als Voraussetzung

Manchmal signalisiert ein „Ich weiß nicht“ weniger einen Denk- als einen Vertrauensmangel. Die Forschungsarbeiten der US-amerikanischen Sozialwissenschaftlerin Amy Edmondson zur „psychological safety“, also psychologischen Sicherheit, zeigen:

Menschen äußern Gedanken, Ideen und Unsicherheiten eher, wenn sie nicht befürchten müssen, dafür bewertet und eventuell bloßgestellt zu werden.

Das bedeutet für Führungskräfte: Wichtiger noch als die Gesprächstechnik, ist der passende Rahmen. 

Ob dieser stimmt, können Sie mit folgenden Selbstfragen checken:

• Ist das Gesprächsziel für alle Beteiligten klar, verständlich und akzeptabel?
• Besteht ausreichend Vertrauen zwischen uns?
• Ist dies der richtige Zeitpunkt oder Moment sowie der passende Rahmen für diese Frage, für dieses Gespräch?

Technik 7: Von guten Gründen ausgehen und neugierig bleiben

Eine hilfreiche Grundhaltung beim Führen von Menschen ist: Diese haben meist gute Gründe für ihr Verhalten. Statt innerlich zu hadern: „Warum kommt da nichts?“, sollte eine Führungskraft neugierig bleiben und zum Beispiel nachfragen:

„Was macht das Beantworten meiner Frage für Sie schwierig?“

„Was bräuchten Sie, um darauf antworten zu können?“

„Ist meine Frage zu allgemein, komplex oder unklar?“

Diese Haltung entspricht dem Grundprinzip der klientenzentrierten Gesprächsführung nach Carl Rogers: Echtes Interesse vor Bewertung. Sie verhindert vorschnelle Urteile und öffnet den Raum für ehrlichere Antworten.

Fazit

Die Aussage „Ich weiß nicht“ ist nicht notgedrungen das Ende eines Gesprächs. Sie signalisiert vielmehr häufig: Ich brauche mehr Zeit, mehr Sicherheit, eine andere Frage oder einfach jemanden, der mir zutraut, dass hinter meinem Schweigen etwas steckt.

Führungskräfte, die das erkennen, vollziehen einen entscheidenden Shift

• von der Ergebnisorientierung: Ich brauche / ich will jetzt eine Antwort.
• hin zur Prozessorientierung: Wie schaffe ich den Rahmen, in dem eine Antwort entstehen kann?

Denn häufig steckt hinter der Aussage „Ich weiß nicht“ oder „Keine Ahnung“ bereits eine Antwort. Sie braucht nur den passenden Rahmen, um sichtbar zu werden.