Mitarbeitergespräche führenWas ist bei Mitarbeitergesprächen zu beachten?

Als Führungskraft führen Sie regelmäßig Mitarbeitergespräche über Ziele, Aufgaben, Arbeitsergebnisse und die Zusammenarbeit. Welche Art des Mitarbeitergesprächs passt zu welchem Anlass? Welche Ziele verfolgen Sie während des Gesprächs? Und wie erreichen Sie diese? Außerdem: Wie Führungskräfte das KISS-Prinzip im Gespräch mit Mitarbeitenden anwenden.

Mitarbeitergespräche führen – formell und informell?

Für eine erfolgreiche Zusammenarbeit ist es nötig, dass Sie als Führungskraft mit Personalverantwortung mit Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern über die Ziele, Inhalte und Formen Ihrer gemeinsamen Arbeit sprechen.

Dies geschieht tagtäglich im Rahmen vieler Arbeitsbesprechungen – mal formell, mal informell. Ferner ist es notwendig, dass Sie sich regelmäßig über Zielsetzungen, Aufgaben, Ergebnisse und Leistung, die Zusammenarbeit und berufliche Entwicklungsmöglichkeiten der Beschäftigten verständigen. Damit machen Sie deutlich, was Sie erwarten und wie Sie die bisherige Arbeit bewerten.

Mitarbeitergespräch

Alle Gespräche, die Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern führen, können als Mitarbeitergespräch bezeichnet werden. In den Unternehmen werden damit meist solche Gespräche bezeichnet, die einen formellen Rahmen haben; Vorgesetzte legen dann für ein bilaterales Gespräch Ort, Zeit und Thema fest.

Mitarbeitergespräche zu Zielvereinbarungen, Leistungsbeurteilungen oder Personalentwicklung sind in manchen Unternehmen vorgeschrieben. Solche Gespräche werden auch als Personalgespräche bezeichnet.

Ziele eines Mitarbeitergesprächs

Ziel des Mitarbeitergesprächs ist, das Fähigkeits-, Leistungs- und Persönlichkeitspotenzial im Interesse der Beschäftigten und im Interesse des Unternehmens zur Geltung zu bringen.

Besonders relevant sind Gespräche, in denen Sie

  • eine Aufgabe delegieren,
  • sich wichtige Informationen Ihrer Mitarbeitenden einholen,
  • eine wichtige Mitteilung machen,
  • zwischen mehreren Mitarbeitern in einer Konfliktsituation schlichten müssen,
  • mit Mitarbeiterin oder Mitarbeiter über ihre Leistungen sprechen,
  • Ziele besprechen, vorgeben oder vereinbaren.

In allen diesen Gesprächen müssen Sie überzeugen! Das bedeutet, Sie wollen Menschen bewegen oder ändern in Bezug auf deren Einstellungen, Kenntnisse, Gefühle oder Handlungen.

Das wichtigste Prinzip für eine erfolgreiche Gesprächsführung ist deshalb, dass Sie sich in Ihren Gesprächspartner hinein versetzen. In der Fachsprache heißt dies: Alterozentriertheit.

Verschiedene Arten von Mitarbeitergesprächen im Überblick

Jede Gesprächssituation verlangt eine andere Gesprächsart. Sie müssen sich im Vorfeld des Mitarbeitergesprächs überlegen, welcher Gesprächstyp der Situation angemessen ist. Dies hängt davon ab, um was es in dem Gespräch gehen soll.

Folgende Gesprächstypen werden unterschieden:

  • Delegationsgespräch: Sie wollen eine Aufgabe an einen Mitarbeiter weiter geben. Sie müssen ihn dazu umfassend informieren.
  • Kritikgespräch: Es gibt objektive Gründe dafür, dass Sie mit der Leistung einer Mitarbeiterin nicht zufrieden sind. Die Mitarbeiterin kannte die Erwartungen und war bereit, sie zu erfüllen.
  • Mitteilungsgespräch: Sie haben eine Entscheidung getroffen, die Sie nun mitteilen. Die Entscheidung ist nicht zu ändern. Sie wollen die Entscheidung durchsetzen.
  • Informations- oder Beratungsgespräch: Sie wollen von Ihrem Team möglichst viele und gute Informationen, um auf dieser Grundlage eine Entscheidung treffen zu können.
  • Überzeugungsgespräch: Sie wollen andere von Ihrer Meinung überzeugen. Sie sind aber auch bereit, Ihre Meinung zu ändern.
  • Zielvereinbarungsgespräch: Sie wollen mit Ihrer Mitarbeiterin oder Ihrem Mitarbeiter Ziele vereinbaren. Sie erläutern Ihre Erwartungen oder geben Ziele vor. Dann besprechen Sie, ob und wie diese Ziele erreicht werden können und vereinbaren, was realistisch ist.
  • Konfliktgespräch: Zwei oder mehr Parteien haben einen sachlich begründeten Konflikt. Sie sollen schlichten.
  • Anerkennende Worte: Loben Sie, wenn es angebracht ist!

Beispiel: Gesprächsart auf Gesprächsinhalt abstimmen

Wenn Sie etwa Ihrer Mitarbeiterin mitteilen wollen, dass sie zwischen Weihnachten und Neujahr leider keinen Urlaub bekommen kann, sollten Sie nicht den Typ des Informationsgesprächs wählen. Sonst könnte die Mitarbeiterin Ihre Entscheidung leicht infrage stellen. Am Ende haben Sie nicht erreicht, was Sie wollen.

Tipp

Mitarbeitergespräch zeitnah führen

Schieben Sie Mitarbeitergespräche nicht auf. Wenn es einen konkreten Anlass gibt, sollten Sie das Gespräch möglichst rasch führen.

Sie können bei Ihrer Argumentation dann sehr viel leichter auf den gegebenen Anlass verweisen. Auch Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erwarten eine rasche Rückmeldung.

KISS-Prinzip im Mitarbeitergespräch anwenden

Wenn Sie zu Beginn und auch während des Mitarbeitergesprächs die Aspekte des KISS-Prinzips beachten, erleichtern Sie sich den Zugang zu Ihrem Gegenüber. Das KISS-Prinzip steht für:

K - Körper

Achten Sie auf Ihre Körpersignale. Wenden Sie sich mit dem Körper dem Gesprächspartner zu und signalisieren Sie damit Achtsamkeit und Offenheit. Mit dem Körper können Sie zeigen, ob Sie zustimmen, nachdenken, anderer Meinung oder verärgert sind.

I - Inhalt

Verdeutlichen Sie Ihrem Gegenüber, dass Sie seine Argumente verstehen und nachvollziehen können.

S - Stimme

Achten sie auf eine angemessene Lautstärke und Sprechgeschwindigkeit sowie auf den angemessenen Einsatz von Pausen und Rhythmus. Bedenken Sie: „Der Ton macht die Musik.“

S - Sinneskanäle

Sprechen Sie alle Sinneskanäle Ihres Gesprächspartners an. Zeigen Sie, was Sie meinen. Sagen und benennen Sie Beispiele. Verwenden Sie anschauliche, bildliche Wörter aus dem Erfahrungsbereich des Gesprächspartners – und weniger abstrakte Begriffe.

Sie können auch Emotionen äußern durch Äußerungen, wie:

„Das ist ja der Hammer.”
„Das ist ja ein Knaller.”
„Das stinkt zum Himmel.”
„Das Gefühl habe ich auch.”

Mitarbeitergespräch beenden

Manchmal fällt es schwer, ein Gespräch zielstrebig zu beenden. Doch wenn alles gesagt ist, gibt es keinen Grund, die Zeit weiter verstreichen zu lassen und das Gespräch unnötig in die Länge zu ziehen.

Mögliche Techniken, wie Sie ein Gespräch konstruktiv beenden, sind:

  • Zu Beginn Zeitrahmen vereinbaren und sich zum Schluss darauf beziehen.
  • Zusammenfassung/ Resümee, zum Beispiel: „Lassen Sie mich abschließend zusammenfassen: ...”.
  • Vertagen des Themas, zum Beispiel „Wir sollten nochmals über das Thema/ die Lösung nachdenken”.
  • Weiteres Vorgehen festlegen (mit Termin!).
  • Verfahrensebene ansprechen, zum Beispiel „Ich hole Ihnen wie vereinbart die Unterlagen”.
  • Der Blick auf die Uhr mit Hinweis auf das (geplante) Ende, zum Beispiel „Aus meiner Sicht haben wir alles besprochen.“
  • Unterlagen zuklappen als nonverbales Signal.
  • Festes Zeitlimit setzen durch Terminwahl, wie etwas das Gespräch führen vor einer Pause oder einem Folgetermin führen.
Praxis

Gesprächstyp der Situation anpassen

Sammeln Sie zunächst Situationen, in denen Sie mit Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ein wichtiges Gespräch führen mussten oder wollten. Stellen Sie sich die Situationen bildlich noch einmal vor.

  • Machen Sie sich mit den oben beschriebenen Gesprächstypen und dem jeweiligen Anwendungsgebiet vertraut.
  • Tragen Sie als Übung typische Gesprächssituationen aus Ihrem Arbeitsalltag in die Tabelle der folgenden Vorlage beim dazu passenden Gesprächstyp ein.
  • Vergewissern Sie sich, dass die in der folgenden Vorlage aufgeführten Merkmale erfüllt sind. Inwiefern?

Mitarbeitergespräch vorbereiten

Bereiten Sie sich auf jedes Mitarbeitergespräch vor, indem Sie einige einfache Überlegungen anstellen. Diese helfen, dass das Gespräch zum Ziel führt und im Zeitrahmen bleibt. Außerdem beugen Sie so Missverständnissen im Gespräch vor.

  • Inhaltliche Überlegungen: Was will ich mit diesem Gespräch erreichen? Was ist für mich veränderbar oder verhandelbar? Welche Schwierigkeiten bereitet das Thema dem Gesprächspartner?
  • Überlegungen zu Umständen und Umfeld: Welche Störquellen gehören ausgeschaltet? Welcher Raum eignet sich? Wie viel Zeit steht für das Gespräch zur Verfügung?
  • Sich auf das Gespräch einstellen: Was gibt es bezüglich Körperhaltung und Blickkontakt zu bedenken? Was muss vor dem Gespräch kommuniziert werden?

Gesprächsleitfaden für Mitarbeitergespräche

Insbesondere, wenn es um wichtige Themen, Zielvereinbarungen, Leistungsbeurteilungen, Aufgabenveränderungen, Versetzungen oder Personalentwicklungsgespräche geht, können Sie sich mit den Fragen im folgenden Gesprächsleitfaden vorbereiten. Darin geht es insbesondere um diese Themen:

  • Rückblick über Ziele, Arbeitsschwerpunkte und Arbeitsergebnisse
  • Zusammenarbeit mit Vorgesetzten
  • Förderung und Personalentwicklung
  • Ausblick und Planung von Zielvereinbarungen zu Aufgaben, Verhalten, Team und Führung

Techniken und Formulierungsbeispiele für den Gesprächsabschluss

Oft fällt es den Gesprächspartnern schwer, das gemeinsame Gespräch abzuschließen: Alles ist gesagt – doch das Gespräch findet kein Ende. Nutzen Sie zum Gesprächsabschluss die Techniken und Formulierungsbeispiele der folgenden Checkliste:

Mitarbeitergespräche dokumentieren

Mit dem folgenden Formular können Sie Mitarbeitergespräche einfach und übersichtlich dokumentieren, um alle wichtigen Punkte festzuhalten und das Gespräch für alle relevanten Personen nachvollziehbar zu machen.

Mitarbeitergespräche planen

Haben Sie bereits jetzt Anlass, ein oder mehrere Mitarbeitergespräche zu führen? Dann tragen Sie es in die Tabelle der folgenden Vorlage ein, um einen Überblick über anstehende oder vergangene Gespräche zu haben. 

  • Notieren Sie Stichworte zu Anlass und Thema, worum es jeweils wann und mit wem gehen soll.

In den folgenden Abschnitten dieses Handbuch-Kapitels werden einzelne Gesprächstypen für Mitarbeitergespräche genauer erläutert. Sie finden darin Tipps, wie Sie die jeweiligen Gespräche vorbereiten und worauf Sie im Gespräch achten sollten. Dazu erhalten Sie spezielle Gesprächsleitfäden und Formulierungsbeispiele. Im folgenden Abschnitt geht es um die Aufgabendelegation.