MotivationsgesprächWas tun, wenn ein Mitarbeiter innerlich abschaltet?

Wann ein Motivationsgespräch das richtige Mittel ist, wie Sie es vorbereiten, wie Sie es führen und was danach passieren muss, damit sich etwas ändert.

Ein Mitarbeiter, auf den Verlass war, wird langsamer. Er meldet sich in Besprechungen kaum noch, bringt keine eigenen Vorschläge mehr, erledigt seine Aufgaben und tut keinen Schritt darüber hinaus.

Fachlich gibt es nichts zu beanstanden, trotzdem stimmt etwas nicht. Als Führungskraft stehen Sie dann vor der Frage, wie Sie das ansprechen, ohne dass daraus ein Verhör wird oder ein Gespräch, nach dem beide Seiten erleichtert sind, dass es vorbei ist.

Worum es beim Motivationsgespräch geht

Ein Motivationsgespräch ist ein Gespräch über die Frage, warum jemand seine Arbeit macht und was sich dabei verändert hat.

Es ist kein Kritikgespräch und keine Leistungsbeurteilung, auch wenn der Anlass oft nachlassende Leistung ist.

Wann ein Motivationsgespräch nicht sinnvoll ist

Bevor Sie zu einem solchen Gespräch einladen, prüfen Sie, ob es tatsächlich um Motivation geht. Häufig steckt etwas anderes dahinter:

Überlastung. Wer seit Monaten zu viel hat, wirkt oft unmotiviert. In diesem Fall brauchen Sie ein Gespräch über Prioritäten und Kapazität.
Unklare Aufgaben. Wenn niemand sagt, woran gerade gearbeitet werden soll, sieht Zurückhaltung wie Desinteresse aus.
Ein ungelöster Konflikt. Im Team, mit einem Kunden oder mit Ihnen. Solange der besteht, führt ein Gespräch über Motivation an der Sache vorbei.
Private Gründe oder gesundheitliche Belastungen. Das ist nicht Ihr Fachgebiet, und Sie sollten hier weder deuten noch nachbohren. Sie können anbieten, worüber Ihr Unternehmen verfügt, etwa flexible Arbeitszeiten oder betriebliche Angebote.

Bleibt nach dieser Prüfung nichts davon übrig, ist ein Motivationsgespräch der richtige Schritt.

Was Sie vor dem Gespräch klären sollten

Nehmen Sie sich zwanzig Minuten Vorbereitung. Drei Punkte reichen.

Erstens: Was genau ist anders?

Notieren Sie Beobachtungen, keine Bewertungen.

„Er ist unmotiviert“ ist eine Bewertung. „In den letzten sechs Wochen hat er in vier von sechs Teambesprechungen nichts gesagt, obwohl er vorher regelmäßig Vorschläge gemacht hat“ ist eine Beobachtung.

Nur die zweite Form können Sie im Gespräch verwenden, ohne dass Ihr Gegenüber sich verteidigen muss.

Zweitens: Seit wann?

Setzen Sie einen ungefähren Zeitpunkt.

Oft fällt Ihnen dabei ein Ereignis ein, das damit zusammenfällt: eine Umstrukturierung, ein abgelehnter Vorschlag, eine Beförderung, die jemand anderes bekommen hat, ein Projekt, das eingestellt wurde.

Drittens: Was erwarten Sie?

Formulieren Sie für sich in einem Satz, was sich ändern soll. Wenn Ihnen das nicht gelingt, ist das Gespräch noch nicht so weit.

Die Einladung zum Gespräch

Laden Sie persönlich ein und sagen Sie, worum es geht. Eine Kalendereinladung ohne Betreff sorgt für zwei Tage Unruhe. Ein Satz genügt:

„Ich habe den Eindruck, dass gerade etwas nicht rundläuft, und würde gern in Ruhe mit Ihnen darüber sprechen. Passt Ihnen Donnerstag um zehn?“

Planen Sie eine Stunde ein und sorgen Sie für einen Raum, in dem niemand mithört. Ein Gespräch dieser Art gehört nicht zwischen Tür und Angel.

Der Gesprächsablauf in vier Schritten

Schritt 1: Die Beobachtung benennen

Steigen Sie mit dem ein, was Sie sehen, und lassen Sie die Deutung weg. Danach machen Sie eine Pause und warten die Antwort ab, auch wenn es einen Moment dauert.

Beispiel:

„Mir ist aufgefallen, dass Sie sich in den letzten Wochen in Besprechungen kaum noch einbringen. Früher kamen von Ihnen die meisten Vorschläge. Wie sehen Sie das?“

Das Schweigen danach ist unangenehm. Halten Sie es aus.

Die meisten Menschen brauchen ein paar Sekunden, bevor sie über so etwas sprechen, und wenn Sie diese Sekunden mit einer eigenen Erklärung füllen, haben Sie das Gespräch bereits übernommen.

Schritt 2: Zuhören und nachfragen

Ihr Ziel in diesem Teil ist, zu verstehen, nicht zu antworten. Stellen Sie offene Fragen und fragen Sie nach, wenn etwas vage bleibt.

Fragen, die weiterführen:

Was hat sich für Sie in den letzten Monaten verändert?
Woran arbeiten Sie im Moment gern, woran weniger?
Wann hatten Sie zuletzt das Gefühl, dass Ihre Arbeit etwas bewirkt hat?
Was müsste sich ändern, damit Sie wieder mit mehr Lust hierherkommen?
Was brauchen Sie von mir?

Rechnen Sie damit, dass die erste Antwort selten die eigentliche ist. „Alles in Ordnung, nur viel zu tun“ ist eine Höflichkeitsformel.

Wenn Sie an dieser Stelle das Gespräch beenden, war es umsonst. Bleiben Sie freundlich dran:

„Das glaube ich Ihnen. Trotzdem habe ich den Eindruck, dass da noch etwas anderes ist. Ich frage nicht, um Ihnen etwas nachzuweisen, sondern weil ich es ändern will, falls es in meiner Hand liegt.“

Notieren Sie sich nach dem Gespräch Stichworte, nicht währenddessen. Wer mitschreibt, während jemand über seine Unzufriedenheit spricht, erzeugt den Eindruck einer Aktennotiz.

Schritt 3: Ursachen sortieren

Wenn Sie ein Bild haben, ordnen Sie das Gehörte offen zusammen mit Ihrem Mitarbeiter drei Bereichen zu:

Was liegt in seiner Hand?
Was liegt in Ihrer Hand als Führungskraft?
Was liegt bei keinem von beiden, etwa an einer Konzernentscheidung oder an der Marktlage?

Diese Sortierung ist der wichtigste Teil des Gesprächs, und sie wird häufig übersprungen. Sie verhindert zwei Fehlschlüsse.

Ihr Mitarbeiter erkennt, was er selbst beeinflussen kann, statt sich einer Lage ausgeliefert zu fühlen.
Und Sie erkennen, welchen Anteil Sie selbst haben.

Erfahrungsgemäß ist Ihr Anteil größer, als es vor dem Gespräch aussah: eine Zusage, die Sie vergessen haben, ein Vorschlag, den Sie ohne Begründung abgeräumt haben, eine Aufgabe, die Sie an jemand anderen gegeben haben, ohne es zu erklären.

Was bei keinem von beiden liegt, sprechen Sie ehrlich an. Sie müssen nicht für jede Rahmenbedingung eine Lösung anbieten. Es hilft schon, sie nicht schönzureden.

Schritt 4: Eine Verabredung treffen

Beenden Sie das Gespräch nicht mit gutem Willen, sondern mit einer Abmachung. Sie enthält drei Dinge:

Eine konkrete Sache, die Ihr Mitarbeiter ab sofort anders macht.
Eine konkrete Sache, die Sie ab sofort anders machen.
Einen Termin, an dem Sie beide darauf zurückkommen, üblicherweise in vier bis sechs Wochen.

Halten Sie die Abmachung klein. Beispiel:

„Sie übernehmen die Vorbereitung des Montagstermins wieder, ich gebe Ihnen bei Vorschlägen innerhalb von zwei Tagen eine Antwort.“

Das ist besser als jede Absichtserklärung über bessere Zusammenarbeit. Schicken Sie im Anschluss zwei Sätze per E-Mail, damit beide dasselbe im Kopf haben.

Sätze, die helfen, und Sätze, die das Gespräch beenden

Manche Formulierungen führen zuverlässig dazu, dass Ihr Gegenüber dichtmacht. Ein paar Beispiele mit Alternativen:

Nicht gut: „Was ist denn mit Ihnen los?“
Besser: „Mir ist aufgefallen, dass sich etwas verändert hat. Wie sehen Sie das?“
Nicht gut: „Sie wirken in letzter Zeit unmotiviert.“
Besser: „Sie haben in den letzten Wochen kaum eigene Vorschläge eingebracht.“
Nicht gut: „Andere im Team schaffen das ja auch.“
Besser: Solche Aussagen bitte gar nicht sagen. Vergleiche mit Kollegen beenden jedes offene Gespräch.
Nicht gut: „Wenn das so weitergeht, müssen wir über Konsequenzen reden.“
Besser: Konsequenzen erst am Ende einer Reihe von Gesprächen benennen – und dann als eigenen Termin mit klarer Ankündigung.
Nicht gut: „Soll ich mal schauen, ob beim Gehalt etwas geht?“
Besser: „Was müsste sich an Ihrer Arbeit ändern, damit es wieder passt?“

Der letzte Punkt verdient eine Erklärung, weil er der häufigste Reflex ist.

Warum Geld und Benefits selten helfen

Wenn jemand innerlich abgeschaltet hat, liegt ein Angebot nahe: eine Gehaltserhöhung, ein Bonus, ein Zuschuss, ein zusätzlicher freier Tag. Das wirkt kurz und selten lange.

Der Grund ist einfach. Diese Dinge verändern die Bedingungen, unter denen jemand arbeitet, nicht aber die Antwort auf die Frage, wofür er es tut.

Dazu kommt ein Punkt, den viele Führungskräfte unterschätzen: Sie können niemanden motivieren. Motivation entsteht in der Person selbst.

Von außen lässt sich anregen, unterstützen und stören, mehr nicht. Was Sie beeinflussen können, sind die Bedingungen:

Ob jemand weiß, woran er arbeitet und warum.
Ob seine Arbeit sichtbar ist.
Ob Zusagen halten.
Ob ein Fehler besprochen oder bestraft wird.

Wer diesen Unterschied im Kopf hat, führt das Gespräch anders. Sie versuchen dann nicht mehr, jemanden anzuschieben, sondern herauszufinden, was ihn bremst.

Typische Fehler im Motivationsgespräch

Das Gespräch zu spät führen. Wer erst redet, wenn die Leistung sechs Monate schlecht ist, führt kein Motivationsgespräch mehr, sondern eines über eine bereits getroffene Entscheidung.
Lösungen anbieten, bevor Sie das Problem kennen. Wenn Sie nach fünf Minuten den ersten Vorschlag machen, erfahren Sie den Rest nie.
Alles auf einmal ansprechen. Ein Gespräch, ein Thema. Wenn Sie gleichzeitig die Pünktlichkeit, die Urlaubsplanung und die Zusammenarbeit mit dem Vertrieb klären wollen, bleibt nichts hängen.
Es beim einen Mal belassen. Der vereinbarte Folgetermin ist kein Formalismus. Findet er nicht statt, war das Gespräch für Ihren Mitarbeiter ein Ereignis ohne Folgen, und beim nächsten Mal wird er weniger sagen.
Die eigene Rolle aussparen. Fragen Sie im Gespräch ausdrücklich, was Sie selbst anders machen sollten. Und rechnen Sie mit einer ehrlichen Antwort.

Was nach dem Gespräch passieren muss

Halten Sie Ihren Teil der Abmachung sichtbar ein. Wenn Sie zugesagt haben, innerhalb von zwei Tagen auf Vorschläge zu antworten, tun Sie das beim nächsten Vorschlag, und zwar erkennbar. Ihr Mitarbeiter prüft in den ersten zwei Wochen, ob das Gespräch etwas wert war.

Sprechen Sie kleine Veränderungen an, wenn Sie sie sehen. Ein Satz reicht:

„Ihr Beitrag am Montag war hilfreich, das hat die Diskussion abgekürzt.“

Das ist keine Lobrunde, sondern die Rückmeldung, dass Sie hinschauen.

Führen Sie den vereinbarten Folgetermin durch, auch wenn sich alles gebessert hat. Dann dauert er zehn Minuten.

Wenn sich nichts ändert

Manchmal bleibt es beim Zustand vor dem Gespräch. Dann folgt kein zweites Motivationsgespräch derselben Art. Dann brauchen Sie ein Gespräch über die Rolle.

Sagen Sie klar, was die Aufgabe verlangt, und fragen Sie offen, ob Ihr Mitarbeiter diese Aufgabe weiter ausfüllen will.

Diese Frage klingt hart, sie ist aber fair, und sie führt oft zu der ehrlichsten Antwort des ganzen Prozesses.

Manchmal stellt sich heraus, dass jemand seit zwei Jahren auf der falschen Stelle sitzt und eine andere Aufgabe im Unternehmen ihm liegen würde.
Manchmal stellt sich heraus, dass er innerlich längst gegangen ist.

Beides ist eine Information, mit der Sie arbeiten können. Und beides ist besser als ein weiteres Jahr Dienst nach Vorschrift.

Fazit

Ein Motivationsgespräch beginnt mit einer Beobachtung und nicht mit einer Bewertung, es besteht überwiegend aus Zuhören, und es endet mit einer kleinen, konkreten Abmachung samt Folgetermin.

Die häufigsten Fehler sind der Griff zum Geld, der zu frühe Lösungsvorschlag und das fehlende Nachgespräch. Und es hilft, sich vorher klarzumachen, dass Sie niemanden motivieren können.

Sie können herausfinden, was jemanden bremst, und einen Teil davon aus dem Weg räumen.