Fragetechniken10 systemische Fragen für Führungskräfte

In Mitarbeitergesprächen sollten Führungskräfte nicht nur aktiv zuhören, sondern Mitarbeiter auch zur Reflexion und Entwicklung eigener Lösungen motivieren. Gut geeignet sind dafür systemische Fragen.

Eine Führungskraft kann als Gesprächspartner zur Verfügung stehen und aktiv zuhören. Sie kann Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter anspornen, eigene praktikable Leitbilder und Lösungen zu entwickeln und umzusetzen. In diesem Prozess motiviert die Führungskraft zur Reflexion von Sichtweisen, Beziehungen, Ideen, Strategien oder Strukturen. Die Führungskraft sorgt dafür, dass Mitarbeiter Alternativen zu bisherigen Verhaltensweisen entwickeln und sich ihrer Fähigkeiten und Ressourcen bewusst werden.

Zentral für dieses Vorgehen ist der Einsatz systemischer Fragen, weil Mitarbeiter immer im Kontext ihrer Umgebung beziehungsweise ihres Systems agieren. Deshalb kann das gesamte (die Herausforderung) betreffende Umfeld mit in die Überlegungen einbezogen werden: Arbeitsumfeld, Kollegen, Mitarbeiter, Schnittstellenfunktionen, frühere Erfahrungen, Unternehmensziele, Kundenanforderungen, persönliche Ziele, Gesundheit oder Familie.

Coaching

Coaching ist eine ergebnis- und lösungsorientierte Beratung zur Verwirklichung beruflicher, unternehmerischer oder persönlicher Ziele. Ziel ist es, dass der Coachee (Kunde) über Perspektivwechsel selbst erkennt, was er will, was er kann, welche Ressourcen er hat und wie er seine Herausforderung konkret angehen wird.

Die innere Haltung eines Coachs ist die Neutralität gegenüber dem Coachee (Kunden/Mitarbeiter) sowie gegenüber seinen Herausforderungen und seinen Lösungen. Ein Coach darf Herangehensweisen und Lösungen des Coachees nicht werten und muss dem Coachee die volle Verantwortung für das Ergebnis des Coachings überlassen.

Der Begriff Coach ist nicht geschützt. Es gibt keine staatlich anerkannte Ausbildung oder wissenschaftlich fundierte Qualitätsstandards für diese Tätigkeit.

Die folgenden zehn beliebten Coaching-Fragen kann jede Führungskraft nutzen, wenn sie mit Mitarbeitern systemisch über Herausforderungen spricht.

Einstiegsfrage

„Was wollen wir heute besprechen?“

Dies ist eine freundliche, offene Einstiegsfrage in einem Mitarbeitergespräch. Die Führungskraft zeigt, dass sie die Moderation übernimmt, und der Mitarbeiter erkennt, dass er die Gesprächsinhalte wählen darf. Hat die Führungskraft diese Frage erst einmal wiederholt gestellt, hilft Abwechslung bei der Formulierung der Einstiegsfrage:

„Zu welchem Thema darf ich Ihnen heute zuhören?“
„Was sollte in der nächsten Stunde passieren, damit Sie motiviert in den Tag gehen?“

Gefühlsfrage

„Wie fühlen Sie sich dabei?“

Keine Angst vor Gefühlsfragen! Haben die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter die Herausforderung erst einmal in Zahlen und Fakten geschildert, hilft ein Blick hinter die Kulissen, um das eventuelle Problem einzuordnen. Vielleicht ist der Mitarbeiter nur unsicher, ob er genügend Zeit für die vor ihm liegenden Aufgaben hat. Vielleicht hat er aber auch Angst, seinen Arbeitsplatz zu verlieren.

Führungskräfte können helfen, indem sie Gefühle aufdecken. Die Mitarbeiter werden es deutlich machen, wenn ihnen das Gespräch zu emotional oder persönlich wird. Die Führungskraft kann dann entsprechend reagieren.

Zielfrage (Hypothetische Frage)

„Woran würden Sie erkennen, Ihr Ziel erreicht zu haben?“

Die Zielfrage hilft, den Soll-Zustand zu definieren und ihn gleichzeitig in den hellsten Farben zu visualisieren. Mitarbeiter entwickeln ein Bild, das sie motiviert. Darüber hinaus handelt es sich um eine hypothetische Frage, da sich Mitarbeiter in diesem Kontext auch eine wünschenswerte Lösung vorstellen dürfen. 

Ressourcen-Frage

„Haben Sie ein ähnliches Problem schon einmal gelöst?“

Mit der Ressourcen-Frage kann man eine Herausforderung eventuell normalisieren und ihr die Dramatik nehmen, weil der Mitarbeiter erkennt, dass die Herausforderung nicht selten ist. Hat ein Mitarbeiter eine ähnliche Herausforderung schon gemeistert, dann erinnert sie ihn außerdem an seine Fähigkeiten und Ressourcen, die er auch für das neue Thema einsetzen kann.

Lösungsorientierte Frage

„Was haben Sie schon versucht, um die Herausforderung zu meistern?“

Mit der lösungsorientierten Frage fordert die Führungskraft ihre Mitarbeiter auf, den Fokus von der Herausforderung zu nehmen und in Lösungsalternativen zu denken.

Reframing-Frage

„Wenn ein Mensch Ihre Herausforderung als Chance begreifen würde, was würde sich dann an der Herausforderung ändern?“

Gerade, wenn es Mitarbeitern noch schwer fällt über Lösungen nachzudenken, weil sie zu tief in ihrem Problem stecken, macht eine Reframing-Frage Sinn. Die Herausforderung wird in den neuen Kontext „Chance“ gesetzt. Die Mitarbeiter nehmen so einen neuen Blickwinkel ein und können freier über Lösungswege nachdenken.

Paradoxe Frage

„Was müssten Sie tun, damit das Projekt komplett scheitert?“

Ein echter Impulsgeber für die Entwicklung von Lösungen ist diese paradoxe Frage, mit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sicher nicht rechnen. Mit einer solchen Frage werden ihnen ihre Verantwortung und ihr Einfluss auf die Herausforderung bewusst. Indem Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter benennen, was sie tun können, um das Projekt zum Scheitern zu bringen, finden sie im Umkehrschluss Herangehensweisen, die zum Erfolg führen können.

Zirkuläre Frage

„Wie würde Ihr Kollege Müller die Herangehensweise beurteilen?“

Auch hier wertet die Führungskraft nicht die Aussagen des Mitarbeiters, lädt ihn aber mit einer zirkulären Frage zum Perspektivwechsel ein. Der Mitarbeiter liefert sich damit weitere Denkanstöße oder auch Bestätigung. Die Frage kann auch ausgebaut werden:

„Was würde der Unbeteiligte, Herr Meier, wohl sagen, wenn er den Mitarbeiter und den Kollegen Müller bei der Herangehensweise beobachtet?“

Während man die Ausgangsfrage als diadisch bezeichnet, ist die Erweiterungsfrage eine sogenannte triadische zirkuläre Frage.

Frage nach einer Lösung oder Teillösung

„Sehen Sie jetzt eine Lösung oder Teillösung vor sich?“

Vielleicht hat der Mitarbeiter noch nicht die eine, große Lösung, aber schon einen Zwischenschritt in die richtige Richtung gefunden. Mehr ist in einem Gespräch auch nicht wirklich zu erwarten, und die Führungskraft wird ihn ja weiterhin begleiten. Dem Mitarbeiter sollte an dieser Stelle geholfen werden, die (Teil)Lösung zu formulieren.

Frage nach dem nächsten Schritt

„Was nehmen Sie sich als nächsten Schritt vor?“

Damit es nicht bei guten Absichten bleibt, leitet die Führungskraft mit dieser Frage die Formulierung eines Handlungsplans ein: Was möchte die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter bis wann und mit welchem Ziel erledigt haben?

Fazit

Der Einsatz systemischer Fragen erfordert Übung. Mit der Zeit entwickelt sich aber ein gutes Gefühl für die Situation, die Wünsche, die Denkweisen, die Fähigkeiten und Interaktionsmöglichkeiten der Mitarbeiter. Investiert die Führungskraft an dieser Stelle mehr Energie und Zeit in ihre Mitarbeiter und erlaubt ihnen, Lösungen selbst zu entwickeln, steigert dies Umsetzungssicherheit und Erfolgsaussichten. Denn eine selbst entwickelte Herangehensweise wird in der Regel besser umgesetzt als eine, die von oben verordnet wurde.

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