FührungSelbstführung der Mitarbeiter fördern

Selbstführung ist eine Fähigkeit, die gelernt werden kann und geübt werden muss. Es ist Aufgabe der Führungskraft, die Mitarbeiter dabei zu unterstützen.

Mitarbeiter müssen täglich komplexe Situationen und steigende Anforderungen im Job meistern. Und das immer schneller. Die Antwort vieler Personalabteilungen: Sie besetzen frei werdende Stellen möglichst nur noch mit sogenannten High Potentials. Diese sollen die Fähigkeit zur Selbstreflexion, sprich Selbstführungskompetenz, mitbringen und besser mit schwierigen Situationen umgehen können. Führungskräfte können die Fähigkeit zur Selbstführung ihrer Mitarbeiter fördern und stärken.

Selbstführung

Selbstführung ist die Fähigkeit, das eigene Denken, Fühlen und Handeln so zu steuern und zu verändern, um sich den eigenen Zielen nicht nur anzunähern, sondern sie auch zu erreichen. Dies setzt die Fähigkeit zur Selbstreflexion voraus. Ein Prozess, in dem ein Mensch sich selbst und seine Denkstrukturen beobachtet, analysiert und erforscht.

Das eigene Handeln analysieren

Selbstführung setzt Selbstreflexion voraus. Nach dem Erleben einer erfolgreichen Situation oder eines Misserfolgs werden die Ursachen und Zusammenhänge des Handelns systematisch analysiert und bei künftigen Planungen berücksichtigt. Im Falle eines Erfolgs:

  • Welchen Anteil hatte ich selbst am Erfolg?
  • Wer hat mich dabei unterstützt?
  • Welche meiner Fähigkeiten und Stärken haben zum Erfolg beigetragen?
  • Wie kann ich diese ausweiten oder verbessern?
  • Wo hätte ich hartnäckiger oder intelligenter agieren können?
  • Wen hätte ich noch einbeziehen können?

Im Falle eines Misserfolgs:

  • Wen hätte ich einbeziehen müssen?
  • Welche Hindernisse standen mir im Weg und wie habe ich sie umschifft?
  • Wie konnte ich meine Fähigkeiten und Fertigkeiten einsetzen?
  • Was haben andere zum Misserfolg beigetragen, was ich selbst?

Zur Selbstführung gehört, dass die Mitarbeiter erfolgreiche und weniger erfolgreiche Situationen reflektieren. Es ist an der Führungskraft, diese analytischen Gespräche mit ihnen zu führen.

Wichtig dabei ist die Beibehaltung einer objektiven Sichtweise. Das Schwelgen in positiven oder negativen Gefühlen ist kontraproduktiv. Es geht immer um eine sachliche Analyse. Die Analyse kann selbstverständlich auch Gefühle zum Thema haben, wie etwa Niedergeschlagenheit oder Wut nach einem Misserfolg. Wichtig ist aber, nicht in eine Negativspirale abzurutschen. Es geht darum, die Zukunft zu planen und nicht darum, den Misserfolg noch einmal in all seinen emotionalen Facetten zu durchleben. Auch eine allzu euphorische, positive Stimmung ist diesen analytischen Gesprächen abträglich, denn sie verleitet dazu, Verbesserungspotenzial zu ignorieren.

Beispiel für den Umgang mit Erfolgen

Janine und Marthe haben ihr erstes Projekt für den Vorstand mit Bravour gemeistert. Von ihrer Führungskraft darauf angesprochen, welche Handlungen und Denkweisen sie ihren Erfolgen zuschreiben, antwortet Janine: „Das war eine Menge Glück.“ Janine schreibt ihren Erfolg also dem externen Faktor „Glück“ zu, nicht aber ihren Stärken. Marthe hingegen antwortet: „Ich war exzellent vorbereitet“. Sie schreibt die Ursache für den Erfolg also sich selbst zu.

Die Wahrscheinlichkeit, dass Marthe auch in Zukunft erfolgreich abschneiden wird, ist weitaus höher als bei Janine. Marthe hat sich Gedanken über ihre eingesetzten Fähigkeiten gemacht und wird diese auch in Zukunft geplant einsetzen können (Selbstführung). Janine hingegen hat nichts über sich gelernt und wird auch in der nächsten Situation nicht wissen, welche ihrer Stärken zum Erfolg führen.

Führungskräfte sollten mit ihren Mitarbeitern daran arbeiten, den Einfluss der eigenen Stärken und den Einfluss externer Faktoren analytisch zu betrachten. Als Ausgangspunkt eines Gesprächs eignen sich folgende Fragen zur Reflexion. Ziel ist aber, dass die Mitarbeiter künftig selbst reflektieren.

Fragen zur Reflexion von Erfolgen

  • Für welche der Erfolgsursachen würden Sie sich selbst als Initiator sehen?
  • Inwieweit hatten Sie Einfluss oder die Kontrolle über die Faktoren, die zum Erfolg führten?
  • Welche Ihrer Stärken, Denkweisen oder Strategien hat dazu beigetragen, den Erfolg einzufahren?
  • Welche anderen Personen haben zu Ihrem Erfolg beigetragen?
  • Gab es Faktoren, die außerhalb Ihrer Kontrolle oder Ihres Einflussbereichs lagen (zum Beispiel Glück, andere Beteiligte, externe Umstände)?
  • Hätten Sie auf einen der externen Umstände Einfluss nehmen können beziehungsweise haben Sie Einfluss genommen, und wenn ja, wie?
  • Warum, glauben Sie, haben Sie sich dazu entschlossen, (keinen) Einfluss auf die externen Faktoren zu nehmen?
  • Können Sie Ihre Stärken und Verhaltensweisen auch in anderen Bereichen und Situationen Ihres Lebens nutzen?
  • Welche der Stärken und Verhaltensweisen sind situationsbezogen, welche nicht?
  • Was würden Sie verändern, sollten Sie wieder vor der gleichen Aufgabe stehen?

Beispiel für den Umgang mit Misserfolgen

John und Leo haben in ihrer Vorstandspräsentation eine miserable Leistung abgeliefert. Johns Antwort lautet: „Da hatten wir wohl alle wegen der miesen Laune vom Vorstandschef keinen guten Tag. Und ich muss zugeben, wir waren auch nicht gut vorbereitet. Beim nächsten Mal sind wir optimal vorbereitet. Und um die Laune des Vorstands kümmern wir uns dann auch“. Leo hingegen stellt fest: „Wir sind dazu einfach nicht in der Lage. Das ist eine Nummer zu groß für uns. Ich konnte das schon an der Uni nicht.“

Die Wahrscheinlichkeit, dass John in der nächsten Präsentation eine gute Leistung abliefert, ist hoch. Leo dagegen leidet unter der Niederlage und schreibt sie alleine sich selbst zu. Leistung und Motivation werden in der Folge eher abnehmen. Auch hier sollte die Führungskraft Gespräche führen, um die Selbstführungskompetenzen zu stärken.

Fragen zur Reflexion von Misserfolgen

  • Wo sehen Sie die Ursachen für den negativen Ausgang der Situation?
  • Welche Ursachen würden Sie als außerhalb Ihrer Kontrolle angesiedelt sehen (zum Beispiel Pech, Fehler anderer, externe Umstände)?
  • In welchem Maß haben die externen Faktoren dazu beigetragen, dass der Misserfolg eintrat?
  • In welchem Maß haben Sie selbst dazu beigetragen und wie?
  • Welche Entscheidungen und Handlungen haben Sie in Angriff genommen, um den Misserfolg zu verhindern oder die Situation zu verbessern?
  • Welche dieser Entscheidungen und Handlungen waren besonders effektiv?
  • Was hätten Sie tun können beziehungsweise welche Ihrer Stärken hätten Sie einsetzen können, um die Situation zu vermeiden oder besser zu managen?
  • Hätten Sie insgesamt gesehen mehr Kontrolle auf alle beteiligten Faktoren ausüben können als Sie es getan haben, und wenn ja, wie?
  • Welche Faktoren sind auch in Zukunft für Sie nicht kontrollierbar und warum?
  • Gab es einmalige Ereignisse, die in Zukunft wahrscheinlich nicht mehr auftreten?
  • Was würden Sie ändern, wenn die Situation in Zukunft wieder aufträte?

Abgleich von Vergangenheit und Gegenwart

Regelmäßig durchgeführt, tragen Selbstführungsstrategien schnell Früchte. Die Fortschritte sollten den Mitarbeitern bewusst gemacht werden. Das geschieht am besten in einem Vergangenheit-Gegenwartsabgleich. Dabei stellen Führungskräfte gemeinsam mit ihren Mitarbeitern die verbesserte Fähigkeit zur Selbstführung fest:

  • Konnte ich das Gelernte aus der Vergangenheit in die Gegenwart umsetzen?
  • Wovon profitiere ich heute?
  • Welchen Situationen sehe ich mich heute gegenüber?
  • Was ist heute positiv?
  • Was kann ich erfolgreich leisten?
  • Wo sehe ich meine persönlichen Chancen und Herausforderungen der Zukunft?

Selbstführung ist nichts Dauerhaftes. Die Fähigkeit zur Selbstführung muss ständig gestärkt, weiterentwickelt und in Übung gehalten werden.

Dazu im Management-Handbuch

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