Nachfolge planenWie Sie den Unternehmensverkauf vorbereiten

Wer sein Unternehmen verkaufen möchte, braucht vor der ersten Käuferansprache ein nachvollziehbares Bild des Betriebs. Dazu gehören

• aktuelle Zahlen,
• ein klarer Verkaufsumfang und
• eine Vorstellung davon, wie die Übergabe funktionieren kann.

Diese Vorbereitung hilft, Interessenten gezielt auszuwählen und ihre Rückfragen zu beantworten. Für den ersten Kontakt sollten die wirtschaftlichen Eckdaten zusammenpassen, wesentliche Risiken benannt und offene Punkte erkennbar sein.

Die folgenden Fragen richten sich an Unternehmer, die einen Verkauf oder eine Nachfolgelösung durch Verkauf vorbereiten.

Was genau soll verkauft werden?

Ein Interessent muss erkennen können, welchen Betrieb er übernehmen und welche Ressourcen er zusätzlich sichern müsste. Klären Sie deshalb:

• Sollen sämtliche Gesellschaftsanteile, eine Mehrheitsbeteiligung oder Betriebsteile verkauft werden?
• Gehören Immobilien, Marken und Maschinen zum geplanten Verkauf?
• Gibt es Vermögenswerte, die Sie privat halten und dem Unternehmen zur Nutzung überlassen? 

Klären Sie außerdem Ihre eigenen Ziele:

• Möchten Sie vollständig ausscheiden oder während einer Übergangszeit mitarbeiten?
• Welche Bedingungen sind für Sie wesentlich, etwa der Erhalt eines Standorts?

Wenn mehrere Gesellschafter beteiligt sind, sollten deren Vorstellungen früh abgestimmt werden. Unterschiedliche Erwartungen können die Verhandlungen später erschweren.

Halten Sie den vorgesehenen Verkaufsumfang und Ihre Ziele auf einer Seite fest. Kennzeichnen Sie, welche Bedingungen verhandelbar sind und welche zunächst mit den Mitgesellschaftern oder Fachberatern geklärt werden müssen.

Die rechtliche und steuerliche Gestaltung der Übertragung gehört in die Hände der zuständigen Berater.

Welche Zahlen beschreiben das Unternehmen verlässlich?

Stellen Sie diese Informationen und Zahlen zusammen:

• die Jahresabschlüsse der letzten drei abgeschlossenen Geschäftsjahre,
• die aktuelle betriebswirtschaftliche Auswertung und
• eine Übersicht über die laufende Entwicklung.

Passen Sie diese Auswahl an die Situation des Unternehmens an. Erläutern Sie größere Abweichungen zwischen den Geschäftsjahren sowie zwischen abgeschlossenen und vorläufigen Zahlen.

Käufer möchten einschätzen, welche Erträge künftig erreichbar sind. Ein einmaliger Anlagenverkauf, ungewöhnliche Reparaturkosten oder ein Großauftrag können das Ergebnis verzerren. Beschreiben Sie solche Effekte einzeln und belegen Sie die Beträge.

Auch Leistungen des Inhabers müssen berücksichtigt werden: Arbeitet er bisher ohne marktübliche Vergütung, können nach der Übernahme zusätzliche Personalkosten entstehen.

Trennen Sie tatsächliche Ergebnisse von Erwartungen. Ein unterschriebener Auftrag hat einen anderen Aussagewert als ein unverbindliches Kundengespräch

Erläutern Sie die Zahlen:

• Was ist nachgewiesen,
• was ist vorläufig und
• welche Annahmen liegen der Planung zugrunde?

Vermeiden Sie pauschale Zuschläge für noch ungesicherte Wachstumsmöglichkeiten.

Welche Verpflichtungen und welcher Zeitdruck bestehen?

Eine Bilanz allein zeigt nicht, welche Zahlungen in den nächsten Wochen anstehen. Erfassen Sie

• Bankdarlehen,
• Lieferantenverbindlichkeiten,
• Leasingverträge und
• weitere wesentliche Verpflichtungen mit Betrag und Fälligkeit.

Ergänzen Sie

• überfällige Forderungen,
• Sicherheiten sowie
• persönliche Bürgschaften.

Laufende Streitigkeiten oder erhebliche Gewährleistungsrisiken sollten ebenfalls früh erkennbar sein.

Für Unternehmen mit wirtschaftlichem Handlungsbedarf ist eine aktuelle Liquiditätsübersicht besonders wichtig. Stellen Sie für die nächsten Wochen die verfügbaren Mittel, erwarteten Zahlungseingänge und fälligen Auszahlungen gegenüber. Berücksichtigen Sie dabei, ob Kunden voraussichtlich rechtzeitig zahlen.

Aus dieser Übersicht lässt sich ableiten, wie viel Zeit für Vorbereitung, Prüfung und Verhandlungen wirtschaftlich zur Verfügung steht.

Dokumentieren Sie kritische Termine und klären Sie rechtliche Pflichten bei akuten Zahlungsproblemen unverzüglich mit einem entsprechend qualifizierten Rechtsberater.

Ein laufender Verkaufsprozess verschiebt diese Pflichten nicht. Ein Käufer muss den laufenden Kapitalbedarf und die wesentlichen Verpflichtungen beurteilen können; ein niedriger Kaufpreis beantwortet diese Fragen noch nicht.

Wie gut kann der Betrieb ohne Sie funktionieren?

Prüfen Sie:

• Welche Aufgaben, Beziehungen und Entscheidungen liegen heute ausschließlich bei Ihnen?
• Wer kalkuliert Angebote, wer betreut die wichtigsten Kunden und wer steuert die Produktion?
• Sind Kenntnisse dokumentiert oder nur im Kopf des Inhabers vorhanden?

Diese Abhängigkeiten beeinflussen, wie ein Erwerber den Betrieb nach der Übergabe führen kann.

Betrachten Sie auch die Konzentration auf einzelne Kunden, Lieferanten und Mitarbeitende in Schlüsselpositionen. Umsätze sind weniger gut planbar, wenn ein großer Kunde seine Aufträge jederzeit reduzieren kann. Bei Personal und Lieferanten geht es darum, welche Leistungen kurzfristig ersetzt werden könnten und welche Ausfälle den Betrieb empfindlich treffen würden.

Erstellen Sie eine Übersicht der wesentlichen Abhängigkeiten und der vorhandenen Vertretungen. Beginnen Sie mit einem konkreten Schritt, etwa der Dokumentation einer wichtigen Kalkulation oder einer geregelten Stellvertretung.

Beschreiben Sie realistisch, welche Einführung und Mitarbeit Sie nach dem Verkauf anbieten können. Eine Übergabeplanung muss zeigen, wie Verantwortung tatsächlich weitergegeben werden soll.

Welcher Käufer passt zum Unternehmen?

Ein Wettbewerber kann an Kundenbeziehungen oder zusätzlicher Kapazität interessiert sein. Ein Unternehmen aus einer angrenzenden Branche sucht möglicherweise Zugang zu einem Markt. Für einen Nachfolger, der erstmals einen Betrieb führt, sind eine tragfähige Organisation und eine nachvollziehbare Einarbeitung besonders wichtig.

Diese unterschiedlichen Ausgangspunkte sollten die Käufersuche bestimmen.

Definieren Sie die Anforderungen an einen Erwerber:

• Welche Branchenkenntnisse, Führungserfahrung und operativen Ressourcen benötigt er?
• Welcher Kapitalbedarf muss neben dem Kaufpreis bewältigt werden?

Bei Verlusten oder erheblichem Handlungsdruck sollten Sie nachfragen, ob der Interessent vergleichbare Situationen einschätzen und eine Fortführung plausibel planen kann.

Leiten Sie daraus zwei oder drei passende Käufergruppen ab. Prüfen Sie bei Interessenten früh deren Identität, Entscheidungskompetenz und wirtschaftliche Möglichkeiten. Eine unverbindliche Interessensbekundung genügt noch nicht, um sensible Unternehmensinformationen weitreichend offenzulegen.

Wie begründen Sie Ihre Kaufpreisvorstellung?

Ihre Preisvorstellung sollte auf einer wirtschaftlichen Begründung beruhen. Relevant sind insbesondere

• die voraussichtlich erzielbaren Erträge,
• die vorhandenen Vermögenswerte und
• die Risiken der Fortführung.

Die geleistete Arbeit des bisherigen Inhabers erklärt seine persönliche Erwartung, ersetzt aber keine Bewertung aus Sicht eines Erwerbers.

Lassen Sie klären, worauf sich eine genannte Bewertung bezieht: auf den operativen Betrieb oder auf die zu übertragenden Gesellschaftsanteile. Schulden, vorhandene Liquidität und weitere vertragliche Anpassungen können für diese Unterscheidung entscheidend sein.

Auch die Frage, welche Verpflichtungen nach der Übertragung bestehen bleiben, muss anhand der vorgesehenen Gestaltung geprüft werden.

Vergleichen Sie Angebote anschließend nach ihrem wirtschaftlichen Inhalt. Ein sofort zahlbarer Betrag ist anders zu beurteilen als eine Zahlung in Raten oder ein Kaufpreisanteil, der erst bei künftigen Ergebnissen fällig wird.

Notieren Sie deshalb neben der Preisvorstellung auch Ihre Erwartungen an

• Zahlungszeitpunkt,
• Bedingungen und
• Sicherheiten.

Deren konkrete Ausgestaltung prüfen Rechts- und Steuerberater.

Wie organisieren Sie eine vertrauliche Ansprache?

Beginnen Sie mit einer kurzen Unternehmensbeschreibung, die Branche, Größenordnung, Geschäftsmodell und Verkaufsanlass verständlich erklärt. Für den ersten Kontakt kann diese Beschreibung anonymisiert sein. Prüfen Sie trotzdem, ob eine ungewöhnliche Kombination aus Standort, Produkten und Kennzahlen den Betrieb bereits erkennen lässt.

Legen Sie fest, wer

• Interessenten anspricht,
• Rückfragen beantwortet und
• Informationen freigibt.

Nach Prüfung des Interessenten und einer passenden Vertraulichkeitsvereinbarung können weitere Unterlagen folgen. Kundenlisten, personenbezogene Daten oder besonders sensible Vertragsdetails sollten nur in dem Umfang zugänglich werden, der für den jeweiligen Prüfungsschritt erforderlich und zulässig ist.

Führen Sie ein Verzeichnis der weitergegebenen Unterlagen mit Empfänger und Datum. Nutzen Sie aktuelle Versionen und einen geschützten Ablagebereich mit geregelten Zugriffsrechten.

Bereiten Sie gemeinsam mit Ihren Beratern vor, wann und wie Beschäftigte, Kunden oder Vertragspartner informiert werden müssen. So stimmen Sie Käuferansprache und betriebliche Kommunikation aufeinander ab.

Kompakte Checkliste vor dem ersten Käuferkontakt

• Verkaufsumfang, persönliche Ziele und Vorstellungen der Gesellschafter sind dokumentiert.
• Jahresabschlüsse und aktuelle Zahlen liegen vor; Sondereffekte und Planannahmen sind erläutert.
• Verpflichtungen, Liquiditätsbedarf und kritische Termine sind erfasst.
• Abhängigkeiten vom Inhaber und von wichtigen Geschäftspartnern sind beschrieben; die Übergabe ist vorbereitet.
• Passende Käufergruppen und Anforderungen an einen Erwerber sind festgelegt.
• Die Kaufpreisvorstellung ist begründet; Zahlungsbedingungen und offene Bewertungsfragen sind benannt.
• Kurzbeschreibung, Zuständigkeiten und die schrittweise Freigabe vertraulicher Informationen sind vorbereitet.

Mit offenen Punkten gezielt weiterarbeiten

Ordnen Sie offene Punkte danach, ob sie eine erste Ansprache zulassen, vor einer vertieften Prüfung geklärt werden müssen oder den vorgesehenen Verkauf grundsätzlich beeinflussen. Weisen Sie jeder Aufgabe einen Verantwortlichen und einen Termin zu.

So entsteht eine belastbare Grundlage für die Käufersuche, ohne wichtige Unsicherheiten zu verdecken.