BudgetplanungBeyond Budgeting – Definition, Vorteile und Risiken

Was ist Beyond Budgeting? Wie funktioniert Beyond Budgeting? Und welche Vorteile, aber auch Risiken bringt das Managementmodell mit sich? Außerdem ziehen wir einen Vergleich zum klassischen Budgeting. Mit Checkliste für die Praxis.

Bereits seit den 1990er-Jahren geistern die Begriffe „Beyond Budgeting“ und „Zero Based Budgeting“ durch den Alltag der Budgetplaner und Controller. Sie bedeuten, oberflächlich betrachtet, den gänzlichen Verzicht auf Budgets. Das neue Konzept wurde vor allem vom Beyond Budgeting Round Table (BBRT) in Nordamerika und Europa vorangetrieben.

Beyond Budgeting soll die Planungs- und Managementprozesse verbessern. Das verfügbare Geld soll effektiver und effizienter genutzt werden, als das mit dem klassischen Budgetierungs-System möglich ist.  Was steckt noch hinter dem Begriff „Beyond Budgeting“?

Beyond Budgeting

Beyond Budgeting ist ein System von Führungsprinzipien, das einem Unternehmen ermöglicht, ohne traditionelle Budgets die Performance zu steuern und Entscheidungsprozesse zu dezentralisieren. Ziel ist es, Unternehmen effektiver und schlagkräftiger zu machen und der Geldverschwendung vorzubeugen.

Das Zero Based Budgeting bedeutet, dass alle Budgets zunächst gestrichen werden. Jeder Budget-Verantwortliche muss seinen Geldbedarf immer wieder neu begründen; so als würde er seinen Bereich "auf der grünen Wiese" neu aufbauen. Dadurch sollen der Zweck und die Ziele einer Investition besser ins Blickfeld geraten und das Kostensparen gefördert werden.

Mit Beyond Budgeting die Schwächen der klassischen Budgetplanung überwinden

Immer wieder werden die Verfahren, Regeln und Prinzipien der klassischen Budgetplanung kritisiert. Manche halten Sie für völlig ungeeignet, wenn es um agiles Management geht. Deshalb wird nach einfachen, flexiblen und zielgerichteten Formen gesucht, um Geld und andere Ressourcen für definierte Zwecke einzusetzen.

Hier können Methoden des Beyond Budgeting helfen, indem sie folgende Schwächen der klassischen Budgetplanung auflösen:

  • Schlechtes Aufwand-Nutzen-Verhältnis: Budgets werden detailliert und zeitaufwendig erarbeitet, sie sind jedoch schnell überholt und fördern die Bürokratisierung.
  • Keine Verbindung zu weiteren Steuerungsinstrumenten: Budgets haben keinen Bezug zur Unternehmensstrategie, sind nicht an Vergütungssysteme angebunden und verhindern den Wandel in Unternehmen.
  • Leistungsmessung schwierig: Budgets spiegeln weder Markenwerte, Prozessqualität, noch strategische Netzwerke im Unternehmen wider, sondern bilden nur Finanzzahlen ab. Auch akzeptieren Manager die Budgetierung zu wenig.
  • Budgets sind unflexibel: Jährlich fix geplante Budgets werden nur nach-kontrolliert und schränken die Handlungsfreiheit ein; Prozessverbesserungen oder Lerneffekte des Managements tauchen in den Zahlen nicht auf.
  • Motivation zu Manipulation: Zu gute Ergebnisse könnten am Jahresende heruntergespielt werden, wenn anschließend zu hohe Zielvorgaben befürchtet werden; umgekehrt werden womöglich Ergebnisse aufgeblasen. Selbstinitiative, unternehmerischer Geist, Fantasie und Kreativität werden unterdrückt.
  • Rückwärtsgewandtes Denken: Über die Jahre wird verhindert, dass das Unternehmen immer wieder neu als Ganzes beurteilt wird, da Budgets der Folgejahre oft aus alten Daten gewonnen werden. Dies führt zu kurzfristigem Planen.

Beyond Budgeting ist mehr als ein Planungsprozess

Beyond Budgeting darf nicht als reines Planungsinstrument missverstanden werden, das behauptet, dass ohne Budgets besser gemanagt werden könnte und Unternehmen so langfristig erfolgreicher seien.

Hierzu ist mehr als nur die Überarbeitung der Planungsprozesse einer Organisation nötig. Es muss eine zusammenhängende, systematische Umgestaltung aller Managementprozesse stattfinden, die mit der Budgetierung zusammenhängen. Die Abkehr von der Budgetierung soll nicht als Ziel an sich, sondern als Auslöser verstanden werden, um wichtige Steuerungsprozesse der Organisation zu verbessern.

Damit sollen sich folgende Vorteile ergeben, insbesondere durch die Verlagerung von Entscheidungskompetenz und Verantwortung auf die niedrigstmögliche Ebene:

  • Flache Hierarchie: Auf der niedrigstmöglichen Ebene ist die Kompetenz idealerweise am größten und die Bereitschaft vorhanden, Verantwortung für sein Tun zu übernehmen.
  • Radikale Dezentralisierung: Das zentrale Management gibt Verantwortung ab und wird dadurch entlastet.
  • Lokale Autonomie: Das mittlere und untere Management kann selbstständigere Lösungen und Alternativen finden und so seine Kreativität entfalten.
  • Entbürokratisierung: Entscheidungen können schneller getroffen werden, wodurch das Unternehmen flexibler auf Veränderungen reagieren kann.
  • Motivation durch Transparenz: Alle Mitarbeiter werden dauerhaft zu Höchstleistungen motiviert und von schadhaften Manipulationen abgehalten.
  • Ganzheitliche Integration: Die Strategieorientierung in den Zielen, Entscheidungen und Anreizsystemen wird verstärkt.

Risiken bei Beyond Budgeting

Beyond Budgeting setzt falsche Impulse

Wie jedes Management-System oder Planungsprinzip so haben auch Beyond Budgeting und Zero Based Budgeting ihre Schattenseiten. Manche Experten sehen in der Transparenz des Verfahrens ein Risiko. Wenn alle Mitarbeiter gegenseitig über ihre Stärken und Schwächen informiert sind, kann ein zerstörerischer Wettbewerb zwischen den Mitarbeitern entstehen.

Das heißt: Budgetverantwortliche sehen es als attraktive Herausforderung, Budgets einzusparen und kein Geld auszugeben. Sie schauen nur auf die Kosten und übersehen, dass sie damit wichtige Chancen für die Zukunft verpassen.

Ziele sind widersprüchlich

Ein weiteres Problem: Hinsichtlich Planung und Budgetierung stehen sich unterschiedliche Ziele bei der Umsetzung von Beyond Budgeting gegenüber. Die Ziele von Management und Controlling können sich in die Quere kommen.

Das Management will:

  • Plan- und Detailgenauigkeit: Sie sind Voraussetzung, um transparent zu arbeiten.
  • Herausfordernde Ziele für die Firma und ihre Mitarbeiter: Diese müssen gleichzeitig erreichbar erscheinen.
  • Kontrolle: Dezentrale Geschäftseinheiten sollen diese Ziele einhalten und mit der Zentrale abstimmen.

Dem gegenüber geht es im Controlling um:

  • Effizienz: einen schnellen und einfachen Ablauf des Planungs- und Budgetierungsprozesses ohne zu viel Detailgenauigkeit.
  • Berechenbarkeit: Die Ziele sollen ergebnisorientiert ermittelt werden und kein Wunschdenken widerspiegeln.
  • Synergieeffekte: Ressourcen sollen durch weniger Kontrolle freigesetzt werden.

Voraussetzungen für Beyond Budgeting: Passende Unternehmenskultur, Werte und Prinzipien

Es ist ratsam, die unterschiedlichen Prioritäten bei der Umsetzung abzugleichen und sie flexibel an Veränderungen anzupassen. Außerdem müssen Unternehmenskultur und Werte als Hilfsmittel zur Sicherstellung einer gemeinsamen Richtung dienen – trotz großer Entscheidungsspielräume.

Es bleiben weiterhin einige Fragen des Beyond Budgeting offen. Das Konzept macht beispielsweise nicht deutlich, mit welchen Kennzahlen Bereichsmanager konkret gesteuert werden sollten und wie gemeinsame Werte aussehen können, die Entscheidungen im Sinne des Gesamtunternehmens aufeinander abstimmen.

Für sich betrachtet sind die einzelnen Instrumente des Beyond Budgeting auch nicht alle neu. Erst in ihrer Verzahnung und im Kontext mit Unternehmenskultur und Strategie ergeben sie eine echte Alternative.

Checkliste: Beyond Budgeting und seine Prinzipien

Organisation und Führung radikal dezentralisieren

  • Flexible, sich anpassende Führung: Bürokratische Regeln werden im Beyond Budgeting ersetzt durch intelligentere und flexiblere Werte und Grenzen. Diese führen zu einem Leistungsklima, dass eine schnelle und effektive Entscheidungsfindung ermöglicht.
  • Orientierung am Wettbewerb durch herausfordernde Teamaufgaben: Herausfordernde Aufgaben werden teambezogen gestellt und die Mitarbeiter, die Eigenverantwortung zeigen und sich für das Ziel einsetzen, werden gezielt gefordert.
  • Verantwortung für das Ergebnis: Befugnisse und Verantwortung werden an die Mitarbeiter vor Ort abgegeben, damit Entscheidungen nahe am Kunden getroffen werden.
  • Organisationsstruktur: Die neue Organisation gleicht einem Netzwerk von kleinen unternehmerisch tätigen Geschäftseinheiten oder Teams, die Fähigkeiten und Ressourcen teilen.
  • Unterstützung der verteilten Führung: Operative Manager werden beispielsweise mit Coaching unterstützt, eigenständig zu führen. Ihnen stehen alle Ressourcen offen, die sie zum selbstständigen Handeln benötigen.
  • Transparenz: Offene Informationssysteme und Prozesse bieten Transparenz auf allen Ebenen.

Managementprozesse flexibler gestalten

  • Zielsetzung: Sie orientieren sich an ambitionierten Branchen-Benchmarks und Wettbewerbern. Dadurch wird der Blick nicht nur wie herkömmlich auf finanzielle Ziele gelenkt, sondern auch auf strategische Ziele.
  • Motivation und Vergütung: Es stehen die Ergebnisse, die als Team oder Abteilung geleistet werden, im Vordergrund. Dies fördert die Zusammenarbeit, Kommunikation und Koordination. Die Bewertung wird im Nachhinein an Ergebnissen und Benchmarks orientiert.
  • Strategie und Planung: Dezentrale Strategie- und Maßnahmenplanung verhindert Machtspielchen im Unternehmen. Die Planung wird kontinuierlich anhand des Marktgeschehens fortgeschrieben.
  • Ressourcennutzung: Innerhalb vereinbarter Parameter liegt die Entscheidung über Investitionen und Ressourcen bei den Führungskräften vor Ort. Dies führt dazu, dass Ressourcen nach Bedarf ausgeschöpft und nicht verschwendet werden. Erfolgsgeschichten über eingesparte Ressourcen bieten Anreiz und Motivation.
  • Koordination: Hinweise auf Veränderungen müssen rechtzeitig erkannt und im Prozess verwertet werden. Ein Abgleich über Kundenaufträge mit der Lieferkette lässt ein Management kurzfristiger Kapazitäten zu.
  • Leistungsmessung und Kontrolle: Durch ein Informationssystem sollen Daten über den Ist-Zustand abgerufen und kontrolliert werden. Diese Messgrößen sind je nach Berechtigung für alle Beteiligten einsehbar.

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