ProzessoptimierungFünf Lean-Prinzipien als Grundsätze des Lean Managements

Beim Lean Management geht es darum, Prozesse zu verschlanken (englisch „to lean“) und sie damit schneller und kostengünstiger zu machen. Unternehmen sollen sich auf das Wesentliche konzentrieren, Überflüssiges vermeiden, die Qualität verbessern und mehr Nutzen für Kundinnen und Kunden schaffen.

Die fünf Lean-Grundsätze sind:

1. Value (Wert definieren)
   Identifizieren Sie, was für den Kunden Wert hat, und richten Sie alle Aktivitäten darauf aus, diesen Wert zu liefern.
2. Value Stream (Wertschöpfungskette optimieren)
   Analysieren Sie die gesamte Wertschöpfungskette, um nicht wertschöpfende Aktivitäten zu eliminieren und die Produktivität zu maximieren, etwa durch schnelles Umrüsten und geringe Wartezeiten.
3. Flow (Fluss schaffen)
   Schaffen Sie einen reibungslosen und kontinuierlichen Fluss innerhalb der Prozesse, etwa durch die Reduzierung von Engpässen und Verzögerungen.
4. Pull (Pull-Prinzip anwenden)
   Produzieren Sie nur das, was aufgrund des Kundenbedarfs benötigt wird, um eine Überproduktion und unnötig große Lagerbestände zu vermeiden.
5. Perfection (Streben nach Perfektion, auch: Kaizen)
   Etablieren Sie eine Kultur kontinuierlicher Verbesserung, um Fehler zu vermeiden und Prozesse ständig zu optimieren.

Diese fünf Grundsätze basieren auf dem Toyota-Produktionssystem (TPS), eine Produktionsphilosophie, die Toyota entwickelt hat. Auch die Methode zur Fehlervermeidung Poka Yoke basiert darauf.

Hier handelt es sich um den ersten Grundsatz, weil er die Basis für das Vorgehen beim Lean Management und für alle weiteren Grundsätze ist. Projekte und Produkte werden aus der Sicht der Kundin und des Kunden betrachtet.

Welche Werte, Wünsche und Ziele haben die Kunden? Was nicht dem Kundennutzen dient, kann eingespart oder zumindest auf ein Minimum reduziert werden. Damit das Produkt oder die Dienstleistung Kundinnen und Kunden zufriedenstellt, muss eventuell an anderer Stelle – nämlich dort, wo es dem Kunden nutzt – investiert werden.

Erst wenn der Value definiert ist, kann unnötiger von nötigem Aufwand unterschieden werden, um Prozesse entsprechend zu verschlanken und auf das Wesentliche auszurichten.

Ein Softwareentwicklungsunternehmen analysiert sorgfältig die Funktionen und Merkmale einer Softwareanwendung, um genau zu verstehen, welche davon für die Kunden einen echten Wert darstellen.

Statt sich auf umfangreiche und noch mehr Funktionen zu konzentrieren, die möglicherweise wenig Nutzen für die Kunden haben, fokussieren sich die Entwicklungsteams darauf, Funktionen zu entwickeln, die die Bedürfnisse und Anforderungen der Kunden direkt erfüllen; zum Beispiel Einfachheit, Verständlichkeit und Übersichtlichkeit. Dadurch werden Ressourcen effizient und sinnvoll genutzt.

Die Wertschöpfungskette oder der Wertstrom umfasst alle Prozessschritte, mit denen Kundenwerte geschaffen werden. Andere, unnötige Prozesse oder Prozesse ohne Mehrwert werden abgeschafft oder auf das Notwendige reduziert.

Mit der sogenannten Wertstromanalyse werden die Prozesse unter die Lupe genommen, die Mehrwert schaffen und direkt zur Wertschöpfung beitragen. Dort werden unnötige Tätigkeiten, umständliche Abläufe, unnötige Lagerbestände, Fehlermöglichkeiten und Engpässe identifiziert und beseitigt.

Ein Produktionsunternehmen untersucht seine gesamte Produktionskette, um Aktivitäten zu identifizieren, die keinen direkten Wert für das Endprodukt schaffen. Die Produktionsprozesse vom Rohmaterial bis zum Endprodukt werden angesehen und dabei nach Verschwendung, überflüssigen Schritten und unnötigen Lagerbeständen gesucht.

Während dieser Analyse stellt das Unternehmen fest, dass bestimmte Abläufe an einem Arbeitsplatz in der Produktion zu kompliziert sind. Es gibt lange  Laufwege, häufiges Nachgreifen und umständliches Handling. Durch die Eliminierung dieser nicht wertschöpfenden Aktivitäten kann das Unternehmen seine Effizienz steigern, Produktionszeiten verkürzen und die Gesamtkosten reduzieren.

Der Wertstrom muss beständig fließen. Dieses Ziel wird nur erreicht, wenn er an keiner Stelle stockt, zum Beispiel durch eine Überlastung und einen daraus entstehenden Stau.

Unterbrochen werden kann der Flow etwa durch:

• Engpässe
• lange Wartezeiten
• Über- oder Unterproduktion
• ineffiziente Abläufe
• Fehler oder Mängel
• falsche Auftragsfreigabe
• (unnötig) hohe Komplexität

In einem Logistikunternehmen wird der Warenfluss durch das Lager optimiert. Anstatt große Mengen an Waren auf einmal zu verschieben und zu lagern, legt das Unternehmen seinen Fokus auf einen kontinuierlichen Fluss von Waren. Dies wird durch die Implementierung von Lean-Methoden wie Just-in-Time-Bestandsführung und kontinuierliche Prozessverbesserung erreicht.

Das Unternehmen versucht, Lagerbestände zu minimieren und stattdessen Produkte bei Bedarf zu bestellen. So werden Engpässe zu reduziert, Lagerkosten gesenkt und die Lieferzeiten verkürzt. Ein reibungsloser Fluss von Waren durch das Logistiksystem ermöglicht eine schnellere Reaktion auf Kundenbedürfnisse und trägt insgesamt zu mehr Effizienz bei.

Produziert werden soll nur genau das, was die Kundinnen und Kunden benötigen. Und zwar dann, wenn sie es benötigen. Dadurch wird eine kostspielige Überproduktion vermieden. Auslöser einer Aktivität ist deshalb immer der Kunde oder der nachgelagerte Prozess (der interne Kunde).

Der Prozess insgesamt wird auf die Bedürfnisse des Kunden ausgerichtet. In der Einzelfertigung und bei großen Projekten geht es dabei um einzelne Kunden; in der Serienproduktion steht die Kundengruppe im Fokus.

Ein Einzelhandelsunternehmen stimmt die Warenproduktion auf die tatsächliche Nachfrage der Kundinnen und Kunden ab. Anstatt große Mengen von Produkten auf Vorrat zu lagern, wird die Produktion durch die Kundenanforderungen gesteuert.

Das Einzelhandelsunternehmen interpretiert den Kauf eines Produkts als Signal für die Bestellung. Wenn ein Produkt verkauft wird und der Lagerbestand auf einen vordefinierten Mindestwert fällt, löst dies die Produktion einer neuen Charge dieses Produkts aus. Bestellt und produziert wird also nach der Kanban-Methode.

Dies ermöglicht es dem Unternehmen, Lagerbestände zu minimieren, Lagerkosten zu senken und sicherzustellen, dass Produkte nur dann hergestellt werden, wenn eine tatsächliche Nachfrage besteht.

Beim Kaizen geht es um die kontinuierliche Verbesserung, denn Unternehmen können immer etwas verbessern. Deshalb endet der Kreislauf aus Value, Value Stream, Flow und Pull niemals. Nach Perfektion wird stets gestrebt, dieser Lean-Grundsatz steht gewissermaßen im Zentrum der Bemühungen.

Ein Gerätehersteller implementiert Kaizen, um den Produktionsprozess kontinuierlich zu verbessern.

Das Unternehmen führt regelmäßige Schulungen für Mitarbeitende durch, um sicherzustellen, dass in der Montagelinie nach vorgegebenen Qualitätsstandards gearbeitet wird. Es werden außerdem Systeme eingeführt, um Fehlermeldungen von Mitarbeitenden zu sammeln und so Fehlerquellen zu identifizieren und zu beseitigen.

Durch die ständige Suche nach Verbesserungen kann das Unternehmen die Qualität der Geräte steigern. Es ist weniger Nacharbeit notwendig, die Produktionskosten sinken und insgesamt wird produktiver gearbeitet. Dies führt zu einer Kultur der Exzellenz und des ständigen Strebens nach Perfektion in der gesamten Organisation.

Übrigens: Manchmal liest man von sieben oder sogar acht Lean-Prinzipien. Lassen Sie sich davon nicht beirren; in Wirklichkeit sind damit die sieben beziehungsweise acht Verschwendungsarten im Lean Management gemeint.