ProzessbeschreibungZehn Fragen, mit denen Sie einen Vorgang wirklich dokumentieren

Fragen Sie in Ihrem Unternehmen, wo das Wissen über einen bestimmten Vorgang liegt. Sie bekommen selten den Namen eines Dokuments. Sie bekommen den Namen einer Person.

In Workshops mit mittelständischen Unternehmen stelle ich diese Frage regelmäßig, und die Antwort fällt fast immer gleich aus: „Das macht Frau Müller.“ „Da müssen Sie Herrn Kaya fragen.“ Aber:

• Was passiert, wenn Frau Müller drei Wochen krank ist?
• Was passiert, wenn Sie den Vorgang an eine neue Kollegin übergeben wollen?
• Oder an einen KI-Assistenten? 

Die Prozessbeschreibung existiert. Sie liegt im Qualitätshandbuch, Version 4.2. Nur arbeitet niemand danach.

Warum die Prozessbeschreibung nicht reicht

Prozessbeschreibungen dokumentieren den Regelfall. Der Wert entsteht in der Ausnahme.

Nehmen Sie eine Reklamation. Die Beschreibung sagt: Eingang prüfen, Ursache klären, Gutschrift erstellen, Kunde informieren. Vier Schritte, sauber nummeriert.

Frau Müller weiß etwas, das dort nicht steht:

• Kunde Schäfer kündigt, wenn er eine Gutschrift bekommt, ohne dass ihn vorher jemand angerufen hat.
• Bei Kunde Weber ist es umgekehrt, der will keine Anrufe, der will eine Zahl in der Mail.
• Und wenn die Reklamation aus der Niederlassung Süd kommt, ist die Ursache in acht von zehn Fällen ein falsch gepflegter Artikelstamm, nicht das Produkt.

Nichts davon ist ein Schritt. Alles davon ist eine Entscheidung. Genau diese Entscheidungen machen den Unterschied zwischen einem Vorgang, der läuft, und einem, der Ärger macht.

Dieselbe Lücke trifft jeden, der einen Vorgang an eine Software oder einen KI-Assistenten übergeben will. Das System kennt den Regelfall aus der Beschreibung. Die Ausnahme kennt es nicht.

Unternehmen nennen meist fehlende Zeit als größtes Hindernis beim Einsatz von Künstlicher Intelligenz. Meine Beobachtung dazu: Die Zeit fehlt nicht für das Tool. Die Zeit fehlt für das Aufschreiben dessen, was das Tool wissen müsste.

Fangen Sie mit der Frage an: Welcher Vorgang in Ihrem Unternehmen hängt an einer einzigen Person?

Wen Sie interviewen – und wer fragt

Der Vorgang bestimmt die Person. Nehmen Sie einen wiederkehrenden Vorgang, der an einer einzelnen Person hängt. Zum Beispiel:

• Angebotserstellung,
• Reklamation,
• Monatsabschluss,
• Einarbeitung neuer Kollegen,
• Bestellung bei einem schwierigen Lieferanten.

Maßgeblich ist der Vorgang, nicht die ganze Stelle. Wer in einer Stunde die ganze Stelle erfassen will, hat danach nichts Verwertbares.

Die Interviewerin oder der Interviewer sollte den Vorgang nicht kennen. Das klingt falsch, ist aber entscheidend.

Wer den Vorgang kennt, fragt nicht nach dem Selbstverständlichen. Und das Selbstverständliche ist genau das, was fehlt. Die besten Interviewer sind

• ein Auszubildender,
• eine Kollegin aus einer anderen Abteilung oder
• ein neuer Mitarbeiter in der zweiten Woche. 

Die Führungskraft ist der schlechteste Interviewer.

Drei Regeln für das Gespräch sind wichtig:

• Die interviewte Person bereitet nichts vor. Vorbereitung erzeugt die Prozessbeschreibung, die Sie schon haben.
• Das Gespräch dauert 60 Minuten. Nicht länger. Wer nach 60 Minuten nicht fertig ist, hat den Vorgang zu groß gewählt.
• Es gibt keine Konsequenzen für Antworten.

Wer bei Frage sechs zugibt, dass er sich seit Jahren nicht an die Beschreibung hält, darf dafür nicht kritisiert werden. Sonst bekommen Sie bei Frage sechs die Beschreibung erzählt, nicht die Praxis.

Die zehn Fragen zur Vorgangsbeschreibung

Stellen Sie die Fragen in dieser Reihenfolge. Sie laufen vom Regelfall zur Ausnahme und von der Handlung zum Urteil. Bei jeder Frage steht, warum sie gestellt wird und woran Sie erkennen, dass die Antwort noch nicht ausreichend ist.

1. Woran merken Sie, dass dieser Vorgang beginnt?

Der Auslöser. Zu dünn ist: „Wenn eine Mail kommt.“ Sie brauchen: Welche Mail, von wem, mit welchem Betreff, mit welchem Anhang. Kommt der Vorgang auch per Telefon? Über das Ticketsystem? Über den Flurfunk?

2. Was brauchen Sie, bevor Sie anfangen?

Quellen, Systeme, Personen. Zu dünn ist: „Die Kundendaten.“ Sie brauchen: Aus welchem System, unter welchem Menüpunkt, mit welchem Zugriff. Und wen ruft die Person an, bevor sie beginnt, obwohl das nirgends steht?

3. Beschreiben Sie den letzten Fall, der glatt gelaufen ist.

Der Regelfall, aber als konkrete Geschichte, nicht als Ablauf. Mit echtem Kundennamen, echter Auftragsnummer, echtem Datum. Zu dünn ist jede Antwort im Präsens („Dann prüfe ich …“). Sie wollen Vergangenheit: „Am Dienstag kam von Firma X …“

4. Beschreiben Sie den letzten Fall, der nicht glattgelaufen ist.

Hier beginnt das Wissen. Was war anders? Woran hat die Person gemerkt, dass es anders war? Was hat sie dann getan? Fragen Sie nach, bis Sie einen Moment haben, in dem eine Entscheidung fiel.

5. Welche Fälle geben Sie sofort weiter oder lehnen Sie ab – und woran erkennen Sie diese Fälle?

Abbruchkriterien. Jeder erfahrene Mitarbeiter hat sie, kaum einer hat sie je aufgeschrieben. „Wenn der Kunde schon zweimal reklamiert hat, geht das direkt an die Geschäftsführung.“ „Wenn der Betrag über 5.000 Euro liegt, mache ich das nicht allein.“

6. Wo weichen Sie von der offiziellen Beschreibung ab – und warum?

Die ehrliche Frage. Sie funktioniert nur mit der dritten Regel von oben. Die Abweichungen sind fast immer Verbesserungen, die nie ins Handbuch gefunden haben. Zu dünn ist: „Eigentlich halte ich mich dran.“ Fragen Sie dann: „Und wenn es schnell gehen muss?“

7. Was fragt Sie ein neuer Kollege in den ersten zwei Wochen immer?

Implizites Wissen wird über die Rückfragen anderer sichtbar. Die Person selbst hält vieles für selbstverständlich. Die Fragen der Neuen zeigen, was es nicht ist.

8. Woran erkennen Sie, dass das Ergebnis gut ist – bevor jemand anders es prüft?

Der Qualitätsmaßstab. Zu dünn ist: „Wenn alles stimmt.“ Sie brauchen prüfbare Kriterien: „Die Summe im Angebot entspricht der Summe im Kalkulationsblatt.“ „Der Kunde wird mit dem Namen angesprochen, den er selbst in der Signatur verwendet.“ Ohne diese Antwort können Sie später weder einen neuen Kollegen noch ein System kontrollieren.

9. Wer muss informiert werden, auch wenn es nirgends steht?

Das politische Wissen. Der Vertriebsleiter, der es persönlich nimmt, wenn er von einer Reklamation seines Kunden aus der Buchhaltung erfährt. Die Assistentin der Geschäftsführung, die den Kalender kennt. Diese Antworten stehen in keinem Organigramm.

10. Was würden Sie einem Kollegen erlauben, was Sie einer Software nie erlauben würden?

Die Grenze zwischen delegierbar und nicht delegierbar. Die Antworten sind oft überraschend präzise: „Ein Kollege darf einem Stammkunden einen Rabatt zusagen. Ein System darf das nicht, weil es nicht weiß, wie der Kunde letzte Woche drauf war.“ Diese Frage liefert Ihnen die Regel, die Sie brauchen, wenn Sie den Vorgang später teilweise automatisieren wollen.

Vom Interview zum Dokument

Nach 60 Minuten haben Sie vier bis sechs Seiten Notizen. Das ist noch kein Dokument. Sortieren Sie die Notizen in fünf Blöcke:

1. Auslöser: Antworten auf Frage 1
2. Quellen und Beteiligte: Antworten auf Frage 2 und 9
3. Regelfall: Antworten auf Frage 3, in Schritte übersetzt
4. Ausnahmen mit Erkennungsmerkmal: Antworten auf Frage 4, 5, 6 und 7. Jede Ausnahme bekommt zwei Spalten: Woran erkenne ich sie? Was tue ich dann?
5. Qualitätsmaßstab und Grenzen: Antworten auf Frage 8 und 10

Diese fünf Blöcke sind das, was ein neuer Mitarbeiter braucht. Es sind auch exakt die fünf Blöcke, die ein KI-Assistent als Anweisung braucht:

• Wann werde ich aktiv,
• worauf greife ich zu,
• was ist der Normalfall,
• wann weiche ich ab
• woran erkenne ich ein gutes Ergebnis und
• was darf ich nicht.

Ein Dokument für zwei Nutzer. Sie müssen es nicht zweimal schreiben.

Dann kommt der wichtigste Schritt, und er wird am häufigsten ausgelassen: die Gegenprobe. Die Interviewerin führt den Vorgang einmal selbst durch, nur mit dem Dokument. Beim nächsten echten Fall oder in einer Simulation mit einem alten Fall aus dem Archiv.

Jede Rückfrage an Frau Müller ist eine Lücke im Dokument. Das bedeutet: Notieren, ergänzen, noch einmal testen. Ein Dokument, das niemand außer dem Autor benutzt hat, ist Prosa.

Drei Fehler, die das Interview wertlos machen

Die Führungskraft interviewt selbst. Dann bekommen Sie bei Frage sechs keine ehrliche Antwort. Niemand erzählt seinem Chef, dass er die Beschreibung aus dem Qualitätshandbuch seit 2019 ignoriert. Auch wenn die Abweichung besser ist als das Handbuch.

Die ganze Stelle statt ein Vorgang. „Erzählen Sie mal, was Sie so machen.“ ist keine Frage, sondern eine Einladung zum Monolog. Nach einer Stunde haben Sie ein Stimmungsbild, aber keinen dokumentierten Ablauf. Lieber fünf Interviews zu fünf Vorgängen als ein Interview zu allem.

Das Dokument wird abgelegt statt getestet. Es landet im Laufwerk neben der Prozessbeschreibung Version 4.2. Zwei Dokumente, nach denen niemand arbeitet. Die Gegenprobe ist kein optionaler Schritt. Sie ist der Unterschied zwischen Dokumentation und Wissen.

Fazit: Das Interview ist der Aufwand, nicht das Tool

Wer einen Vorgang an eine neue Person, ein System oder einen KI-Assistenten übergeben will, unterschätzt fast immer denselben Posten: das Aufschreiben dessen, was bisher nur im Kopf einer Person lag.

Das Tool ist in einer Woche eingerichtet. Das Wissen von Frau Müller nicht.

Ich habe selbst mehrere Unternehmen gegründet und kenne das Muster aus eigener Erfahrung: Dokumentation steht auf jeder To-do-Liste und rutscht auf jeder nach unten, bis jemand geht.

Die zehn Fragen sind kein Ersatz für ein Wissensmanagementsystem. Sie sind der Schritt davor, der meistens fehlt.