Corporate Social Responsibility Beispiel: CSR im Personalmanagement

Eines der sieben Handlungsfelder der Norm DIN ISO 26000 kann das Personalmanagement sein, das in den Bereich Arbeitspraktiken und Organisationsführung der Norm fällt. Investitionen in die Work-Life-Balance können die gesetzlichen Vorgaben ergänzen und sind freiwillig umsetzbar. Folgende Maßnahmen können in diesem Bereich zum Beispiel umgesetzt werden.

Work-Life-Balance als Handlungsfeld für CSR

Der Begriff Work-Life-Balance steht für ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Arbeit und Privatleben. Geld und Karriere sind laut Befragungen für viele Menschen, vor allem für die Generation Y, nicht mehr das primäre Ziel ihres Berufslebens. Das heißt zum einen, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihr Verständnis von einem Familienleben in Einklang mit ihrer beruflichen Tätigkeit bringen wollen, zum anderen, dass das Wohlfühlen am Arbeitsplatz, ein gutes Verhältnis mit Arbeitskollegen oder Vorgesetzten und der Spaß an der beruflichen Aufgabe im Vordergrund stehen.

Was zunächst nach „Mitarbeiterkuscheln“ klingt, ist bei genauerer Betrachtung ein Thema für Erfolg, Profitabilität und Innovation im Unternehmen. So sind Work-Life-Balance-Maßnahmen Investitionen für das Unternehmen, die sich auf betriebswirtschaftlicher Ebene rechnen. Die Effekte von Work-Life-Maßnahmen eines Unternehmens sind:

Unternehmensinterne Effekte:

  • verbessertes Arrangement von Berufs- und Privatleben
  • höhere Lern- und Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter
  • Erschließung breiterer Beschäftigungspotenziale und Kompetenzen
  • Grundlage einer Kultur gegenseitigen Vertrauens und Loyalität

Unternehmensexterne Effekte:

  • Verbesserung der Kundenbeziehungen
  • Verbesserung der Investorenbeziehungen
  • positive Wahrnehmung des Unternehmens in der Gesellschaft

Maßnahmen für eine ausgewogene Work-Life-Balance

Im Folgenden werden drei wesentliche Maßnahmen mit dem Ziel einer Verbesserung beziehungsweise förderlichen Gestaltung der Work-Life-Balance vorgestellt, die sich auf eine Studie des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (BMFSFJ) stützen:

1. Intelligente Verteilung der Arbeitszeit

Die Gestaltung der Arbeitszeit ist einer der effektivsten Handlungsfelder für ein Unternehmen, um eine Work-Life-Balance zu ermöglichen. Denn die festgelegte Lage und Dauer der betrieblichen Arbeitszeit haben maßgeblichen Einfluss auf die persönliche Lebensführung der einzelnen Beschäftigten. Betriebliche Angebote, die flexiblere Arbeitszeiten ermöglichen, entsprechen daher vielfach dem Wunsch der Beschäftigten.

Bei der Teilzeitarbeit ist die Wochenarbeitsleistung geringer als die Wochenarbeitsleistung von Vollzeitbeschäftigen. Abhängig von betrieblichen und individuellen Interessen, wird zwischen einer vollzeitnahen Teilzeitarbeit (25 bis 34 Stunden/Woche) und einer vollzeitfernen Teilzeitarbeit (bis 24Stunden/Woche) unterschieden.

Längere Abwesenheitsphasen von der Arbeit oder gar eine komplette Arbeitspause wird mit Hilfe eines Sabbaticals gewährleistet. Diese gibt dem Arbeitnehmer die Möglichkeit, sich in dieser Zeit intensiv um andere Interessen oder Verpflichtungen zu kümmern.

Problematiken, die sich bei Teilzeitarbeit oder Sabbatical für das Unternehmen ergeben können, sind vor allem ein organisatorischer Mehraufwand hinsichtlich Stellenplänen oder Vertretungen. Oft stoßen diese Möglichkeiten der Arbeitszeitplanung bei Fach- und Führungskräften auf Skepsis und wenig Interesse. Für die Beschäftigten stellt sich zudem die Frage der Finanzierung beziehungsweise der schlechteren finanziellen Absicherung.

2. Flexibilisierung von Ort und Zeit der Leistungserbringung

Nicht nur die reine Reduktion von Arbeitszeit bietet ein Gestaltungsfeld für Unternehmen, sondern auch die Flexibilisierung der Arbeitszeit. Um diese zu gewährleisten, wird den Beschäftigten ein hohes Maß an eigenständiger Arbeits- und Zeitplanung ermöglicht.

So werden in Job-Sharing und Arbeitsteams Arbeitsaufgaben an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter übertragen, die dann selbstständig klären, wie die Arbeitsaufgaben und die Arbeitszeiten verteilt und Vertretungen im Bedarfsfall organisiert werden.

Des Weiteren gehören zu den Maßnahmen sowohl die Gleitzeitarbeit, die Arbeitszeiten mit einem individuellen zeitlichen Gestaltungsspielraum bietet, als auch Modelle für Arbeitszeitkonten, die alle Beschäftigten unabhängig von ihrer Qualifikation nutzen können.

Durch die mittlerweile sehr gut ausgebauten Informations- und Telekommunikationstechniken verschwimmen die Grenzen zwischen Büro und zu Hause hinsichtlich der Arbeitsausstattung oder dem Zugriff auf relevante Arbeitsmaterialien und Informationen. Somit wird Telearbeit beziehungsweise mobile Arbeit begünstigt. Die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter kann dann flexibel von zu Hause aus oder anderweitig außerhalb des Unternehmens arbeiten.

Bei der Flexibilisierung der Arbeitszeit müssen jedoch auch mögliche Problematiken beachtet werden: Die ergeben sich dann, wenn sich Arbeitsteams oft und unregelmäßig abstimmen müssen, aber auch die technische Ausstattung und Gewährleistung der Datensicherheit beim mobilen Arbeiten darf nicht außer Acht gelassen werden.

3. Mitarbeiterbindung

Mitarbeiterbindung ist gerade hinsichtlich der demografischen Entwicklung und der aktuellen Diskrepanz von Qualifikationsangebot und Qualifikationsnachfrage von entscheidender Bedeutung für jedes Unternehmen. Längst sind die Aufgaben des Personalmanagements nicht mehr nur die reine Personalauswahl, sondern auch, unter Berücksichtigung der Motive und Ziele der Beschäftigten, die Förderung der Leistungsbereitschaft und die Bewahrung des Wissen sowie die Bindung der Kompetenzträger an das Unternehmen.

Zudem ist das steigende Gesundheitsbewusstsein der Menschen dafür verantwortlich, dass präventive gesundheitsförderliche Maßnahmen in Unternehmen einen größeren Stellenwert haben. So gibt es in zahlreichen, vor allem größeren Unternehmen, eigene Fitnessangebote, Betriebssport und Programme zur Förderung gesundheitlicher Kompetenzen.

Außerdem spielen Pflegearrangements für Kinder oder Pflegebedürftige für viele Beschäftigte eine große Rolle, da dies für eine Entzerrung zeitlicher Konflikte in Berufs- und Privatleben sorgt.

Das größte Hemmnis bei der Bereitstellung und Umsetzung solcher Maßnahmen ist meist die Frage der Finanzierung, da eine Gesundheitsförderung oft nicht als betriebliche Aufgabe erkannt wird.

Sensibilisierung von Führungskräften ist Voraussetzung

Ein entscheidender Faktor, der vielen der genannten Maßnahmen für Work-Life-Balance zugrunde liegt, ist die Sensibilisierung von Führungskräften hinsichtlich der unterschiedlichen Facetten einer Work-Life-Balance, so dass in der Personalentwicklung entsprechende Vereinbarungen überhaupt getroffen werden können und eine grundsätzliche Akzeptanz für etwaige Work-Life-Balance-Maßnahmen vorhanden ist. Wichtig ist dabei, dass der Wunsch von Beschäftigten nach Flexibilisierung nicht mit fehlendem beruflichem Engagement gleichgesetzt wird. Im besten Falle übernehmen Führungskräfte, die selbst Work-Life-Balance-Maßnahmen in Anspruch nehmen, eine Vorbildfunktion.

Die konsequente Umsetzung von Work-Life-Balance leistet einen wichtigen Beitrag zum Erfolg eines Unternehmens, stellt eine Reflektion der gesellschaftlichen Verantwortung des Unternehmens dar und führt darüber hinaus auf lange Sicht gesehen zu einem höheren volkswirtschaftlichen Wachstum.

Praxis

Maßnahmen zur Work-Life-Balance

Welche Maßnahmen zur Gestaltung einer angemessenen Work-Life-Balance werden in Ihrem Unternehmen oder in Ihrer Arbeitsgruppe eingesetzt?

Welche können hilfreich sein aus Sicht der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und aus Sicht des Unternehmens?

Prüfen Sie diese und weitere Fragestellungen mithilfe der folgenden Vorlage und halten Sie Handlungsfelder für Ihr Unternehmen damit fest.

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