Meetings und Besprechungen verbessernWas den Erfolg eines Meetings ausmacht

Meetings und Besprechungen verschlingen viel Zeit von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Und oft kommt nichts dabei heraus, weil die Meetings schlecht vorbereitet und durchgeführt werden. Mit einfachen Regeln und Methoden können Sie dazu beitragen, dass Ihre Meetings ein Ergebnis haben.

Warum Teilnehmer in Meetings so oft unzufrieden sind

Meetings und Besprechungen sind für viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ein Grauen. Sie sitzen herum, verschwenden ihre wertvolle Arbeitszeit und hören gelangweilt zu. Im besten Fall bearbeiten sie unterm Tisch ihre E-Mails oder träumen vor sich hin, um auf neue Ideen zu kommen.

Genauso unbeliebte Zeitverschwender sind die sogenannten „Jour fixe“, also regelmäßige Besprechungen, um alle Teammitglieder im Projekt oder der Abteilung wieder auf den Stand der Dinge zu bringen. Dabei spricht meistens nur der Chef oder die Chefin, alle anderen müssen ewig zuhören. Die Teilnehmer werden langatmig und ausschweifend über Sachverhalte informiert, die sie nicht im Geringsten betreffen.

Gerade die Vielzahl der Meetings erzeugt Frust. Denn die eigentliche Arbeit bleibt liegen. Und wenn dann Ziel und Zweck unklar sind und am Ende kein greifbares Ergebnis herauskommt, sagen viele: Das hätten wir uns sparen können!

Gute Meetings fördern die gezielte Abstimmung im Team

Damit Besprechungen oder Meetings einen echten Mehrwert für alle betroffenen Mitarbeiter und für das Unternehmen haben, müssen einige einfache Regeln beherzigt werden. Diese betreffen vor allem die:

  • Klärung der Ziele
  • ausführliche Vorbereitung
  • moderierte Durchführung
  • informative Nachbereitung

Grundsätzlich gilt: Besprechungen sind wichtig! Sie sind eine wesentliche Grundlage für den Erfolg eines Teams und des Unternehmens. Sie intensivieren die Kommunikation zwischen den Mitarbeitern. Damit wird gegenseitiges Verständnis und Vertrauen gestärkt. Außerdem können Meetings zu besseren Entscheidungen führen, weil schwierige Fragen aus unterschiedlichen Perspektiven erörtert werden und viele Erfahrungen zusammenkommen. Das sind zentrale Faktoren für den Unternehmenserfolg.

Hinweis: Sache und Beziehung im Meeting klären

Eine wertvolle Besprechung zeichnet aus, dass sie Sachergebnisse liefert und dass die Teilnehmer zufrieden sind. Sachebene und Beziehungsebene müssen gleichzeitig beachtet werden.

Teilnehmer bringen ihre Emotionen ins Meeting mit

Ein Meeting ist aus Sicht vieler Teilnehmer nicht zufriedenstellend, wenn ausschließlich Sachfragen geklärt und abgehakt werden. Für sie ist genauso wichtig, dass sie ihre eigenen Befindlichkeiten, Emotionen, Wünsche und Themen mitbringen und einbringen können. Im Meeting treffen sie dann vielleicht auf Gleichgesinnte und andere Gesprächspartner. Sie versorgen sich mit Anerkennung, Feedback und Bestätigung – oder mit weiteren Anregungen, Impulsen oder sogar mit Lösungen und Antworten auf die Fragen und Wünsche, mit denen sie zum Meeting gekommen sind.

Das zeigt sich dann daran, dass die Redebeiträge von einzelnen Teilnehmern sehr lang werden. Sie sprechen viele Dinge an, die gar nicht zum eigentlichen Thema oder zur behandelten Sachfrage gehören. Es ist diesen Teilnehmern aber in dem Moment sehr wichtig, genau über ihren Punkt zu sprechen. Oder sie wollen sichtbar machen, dass sie dazugehören (wollen), indem sie nochmal das Gleiche sagen, was zuvor schon andere gesagt haben.

Dadurch schweift die Gruppe schnell vom Thema ab. Es entsteht eine Kette von lose miteinander verknüpften Beiträgen, die mit dem eigentlichen Thema nur noch wenig zu tun haben. Ohne einen Moderator oder eine Teilnehmerin, die den ursprünglichen Faden wieder aufgreift und alle zur Sachfrage des Meetings zurückführt, ist die Gruppe verloren. Die Zeit ist dann bald rum und kein Ergebnis da.

Exkurs: Meetings als Form der Mülleimer-Organisation (Garbage-Can-Modell)

Die Organisationsforscher Michael D. Cohen, James G. March und Johan P. Olsen haben dieses Phänomen in Meetings schon vor vielen Jahren erkannt und ihm einen Namen gegeben: die Mülleimer-Organisation. Sie entwickelten mit den Erkenntnissen ihr berühmtes Garbage-Can-Modell von Organisationen. Hintergrund war für die Forscher die Frage: Wie werden in Unternehmen eigentlich Entscheidungen getroffen?

Sie stellten fest: Wenn in Unternehmen Entscheidungen anstehen, werden meistens Besprechungen oder Meetings einberufen. Ein kleiner oder großer Kreis von Personen trifft sich und diskutiert, was getan oder eben entschieden werden soll. Dabei liegen in solchen Situationen mehrere besondere Probleme vor:

  • Das Wissen ist beschränkt, das bedeutet, es fehlt im Meeting immer an relevanten Informationen und niemand weiß genau, welche Entscheidung sich in Zukunft als die richtige herausstellen wird.
  • Die Techniken und Methoden sind unvollkommen. Es gibt keine technische Hilfe und keinen Algorithmus, der einem die beste Entscheidung eindeutig vorgibt. Niemand kann alle Ursache-Wirkungs-Beziehungen kennen. Deshalb werden lange Zeit Argumente aus unterschiedlichen Perspektiven ausgetauscht.
  • Die Ziele sind inkonsistent. Es werden im Meeting immer wieder andere Ziele und Interessen von den beteiligten Personen ins Spiel gebracht. Plötzlich ändern sich die Prioritäten, wenn sie überhaupt halbwegs offen formuliert werden.
  • Wenn es zu einem Thema, einer Frage oder einer Entscheidung mehrere Besprechungen gibt, wechseln sogar die Teilnehmer. Dann muss vieles nochmal aufgerollt, erläutert, ausgetauscht werden. Wieder kommen neue Ziele, Prioritäten, Argumente und Teilaspekte ins Spiel.

Cohen, March und Olsen konnten keinen Zusammenhang zwischen diesen verschiedenen Elementen des Entscheidungsprozesses in Organisationen feststellen. Das Ganze glich einem Papierkorb, in dem alles irgendwie herumliegt, aber doch nicht ganz regellos. Entscheidungen und Besprechungen, bei denen darüber diskutiert wird, können folgendermaßen beschrieben werden:

  • Ständig gibt es zu allem Möglichen Besprechungstermine in den Unternehmen. Und jede Besprechung ist eine Gelegenheit, etwas zu entscheiden.
  • Zu diesen vielen Besprechungen (Entscheidungsgelegenheiten) kommen ganz unterschiedliche Teilnehmer. Mal geht man hin, dann ist man verhindert; mal geht man zu dem einen Meeting, mal zum anderen.
  • Einige Teilnehmer bringen zur jeweiligen Besprechung ihr Problem mit, das sie für drängend halten und das sie lösen wollen. Das Problem kann, muss aber nicht mit dem eigentlichen Thema der Besprechung zu tun haben. Die IT-Managerin will eine neue Software einführen, der Marketingleiter will eine Zielgruppenanalyse machen, die Entwicklungschefin will grünes Licht für eine Produktentwicklung haben. Egal, in welcher Besprechung sie auftauchen und um was es dort eigentlich geht – sie wollen ihr Problem oder Anliegen dort einbringen und eine entsprechende Entscheidung haben.
  • Andere Teilnehmer bringen zu Besprechungen ihre Lösungen mit. Sie sind der Meinung, dass das, was sie tun, für andere hilfreich ist – und bringen es ins Spiel. Manchmal ist des einen Problem des anderen Lösung. IT-Managerin und Marketingleiter stellen fest, dass die neue Software ideal für Zielgruppenanalysen geeignet ist (faktisch ist es wahrscheinlich CRM-Software). Also wird eine Entscheidung zur Anschaffung der Software und zur Durchführung einer Zielgruppenanalyse getroffen. Das eigentliche Thema des Meetings war aber: Maßnahmen zur Umsatzsteigerung im nächsten Jahr.

In der Praxis erkannten die Forscher, dass es oft reiner Zufall ist, bei welcher Entscheidungsgelegenheit welche Teilnehmer zusammentreffen und welche Probleme und Lösungen diese mitbringen. Wenn ein Teilnehmer merkt, dass er mit seinem Problem bei den anderen nicht weiterkommt, geht er eben zu einer anderen Entscheidungsgelegenheit – sprich zum nächsten Meeting.

Anarchische Meetings und Entscheidungsprozesse besser steuern

Cohen, March und Olsen erkannten in diesen Abläufen eine gewisse Anarchie – so wie sie im Mülleimer eben herrscht. Was kann man tun, um diesen „anarchischen Prozess“ ein wenig zielgerichteter ablaufen zu lassen? Zwei Dinge sind aus Sicht der Forscher wichtig:

  • Besprechungen sollten so vorbereitet und durchgeführt werden, dass allen Anwesenden und Nicht-Anwesenden klar ist, welche Probleme und Lösungen hier diskutiert und entschieden werden sollen – und welche nicht.
  • Besprechungen sollten für Teilnehmer, die für die Entscheidungsfindung und Entscheidungsumsetzung besonders wichtig sind, möglichst attraktiv sein. Das können Mitarbeiter sein, die besonders gute Lösungen für das eigentliche Besprechungsthema mitbringen; das kann aber auch die Geschäftsleitung sein, die durch ihre Anwesenheit und formale Entscheidungskompetenz den Problemen und Lösungen besondere Weihen und damit eine hohe Wahrscheinlichkeit für die Umsetzung verleiht. Sie kann dafür sorgen, dass definitiv eine Entscheidung fällt und damit ein Ergebnis erzielt wird.

Auf die Teilnehmer kommt es im Meeting an

Es ist Aufgabe der Führungskräfte, dass Besprechungen in ihrer Abteilung und in ihrem Team ein Ziel haben, Ergebnisse erreicht werden und die Besprechungszeit genutzt wird, um gute Lösungen für die anstehenden Fragen zu finden. Dann haben die Meetings für alle Teilnehmer und für das Unternehmen einen Nutzen.

Das setzt voraus, dass ein Meeting geleitet oder moderiert wird. Es genügt nicht, wenn irgendjemand Termin, Uhrzeit und Raum für eine Besprechung festlegt und sich ansonsten um nichts kümmert – sondern alles irgendwie denen überlässt, die dann dabei sind. Die Führungskraft selbst oder ein von ihr bestimmter Moderator, die Teamleiterin, der Projektleiter oder allgemein die Person, die das Meeting anberaumt, muss sich sehr genau überlegen: Wozu?

Aber auch die Mitarbeiter als Teilnehmer von Besprechungen tragen wesentlich zum Gelingen bei – und Verantwortung dafür, dass das Meeting einen Nutzen hat: Sie müssen klare Ziele einfordern, sich an die Regeln der Besprechung halten, aktiv wichtige Wortbeiträge leisten, sich kurzfassen und nicht abschweifen. Schließlich müssen sie dafür sorgen, dass die Ergebnisse festgehalten oder protokolliert werden.

Die Teilnehmer sollten dabei auch beachten, dass das Meeting der gegenseitigen sozialen Pflege dient und allgemein den Zusammenhalt, das Verständnis und Vertrauen im Team stärken kann. Deshalb sind alle bemüht, einen Beitrag auf das soziale Konto, die Emotionen der Teilnehmer und das gute Miteinander, einzuzahlen.

Wo Lösungsorientierung, Sachbezogenheit, Zielorientierung, Produktivität, Beteiligungsorientierung, Verständnis und Vertrauen gelebte Werte sind, laufen Meetings und Besprechungen am Ende meistens besser und für alle zufriedenstellend ab.

Hinweis: Virtuelle Meetings

Bei vielen Meetings sind die Teilnehmerinnen und Teilnehmer gar nicht mehr persönlich anwesend. Sie besprechen sich virtuell in Form eines Web-Meetings, einer Videokonferenz oder einer Telefonkonferenz. Das bringt weitere besondere Probleme mit sich. Beispiele sind:

  • Die Technik muss für alle reibungslos funktionieren.
  • Die Besprechungszeiten müssen gegebenenfalls auf mehrere Zeitzonen abgestimmt werden (Asien, Europa, Nordamerika).
  • Eventuell gibt es Sprach- oder Verständigungsprobleme.
  • Der Moderator muss mit den Möglichkeiten der Technik vertraut sein.
  • Der Moderator kann nicht erkennen, ob und wie die Teilnehmerinnen und Teilnehmer dem Meeting wirklich folgen.

In diesem Handbuch-Kapitel werden diese Aspekte der virtuellen Meetings nicht behandelt. Dafür braucht es besondere und weiter reichende Lösungen.

Praxis

Prüfen Sie für Ihr Team und Ihr Unternehmen:

  • Wie zufrieden sind Sie und andere Teilnehmer mit Ihren Meetings?
  • Erzielen Sie (fast) immer ein sachliches und fachliches Ergebnis?
  • Tragen die Meetings zur positiven Stimmung in Ihrem Team bei?
  • Verlaufen die Meetings im geplanten Zeitrahmen?
  • Sind Sie und Ihre Kolleginnen und Kollegen mit dem Verlauf und dem Gesprächsverhalten der anderen zufrieden?

Überlegen Sie: Was würden Sie verändern, verbessern, abschaffen, einführen oder tun, wenn Sie in Bezug auf Ihre Meetings drei Wünsche frei hätten?

Nutzen Sie die folgende Vorlage, um mögliche Verbesserungspotenziale zu erkennen und benennen Sie dann das, was Sie ändern würden. Besprechen Sie dies bei der nächsten Gelegenheit mit Ihren Führungskräften und Ihren Kolleginnen und Kollegen.

Halten Sie außerdem fest:

  • Was können Sie als Führungskraft tun, um die Besprechungskultur in Ihrem Team und in Ihrem Unternehmen zu verbessern?
  • Wie können Sie sich als Mitarbeiterin oder Mitarbeiter besser einbringen?
  • Was können Sie in der Rolle als Teilnehmerin oder Teilnehmer während einer Besprechung tun, damit diese zielgerichtet verläuft und ein Ergebnis hat?

Weitere Anregungen und Möglichkeiten, die Zusammenarbeit im Team und durch Meetings und Besprechungen zu verbessern, finden Sie in den Handbuch-Kapiteln:

In den folgenden Abschnitten dieses Handbuch-Kapitels finden Sie konkrete Maßnahmen und Erläuterungen, wie Sie Schritt für Schritt Meetings verbessern und die Zufriedenheit aller Teilnehmerinnen und Teilnehmer steigern.

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