VertriebsorganisationSignale und Ursachen für verfehlte Vertriebsziele

Was passiert, wenn der Vertrieb die Ziele verfehlt

Wenn der Vertrieb seine Ziele verfehlt, setzen die meisten Unternehmen beim Team an: mit Schulungen, neuen Zielvorgaben oder engerer Kontrolle. Das ist jedoch nur dann der richtige Hebel, wenn das Team tatsächlich die Ursache ist.

In vielen Unternehmen bestehen zwei Wirklichkeiten nebeneinander: der Plan und das, was am Ende des Quartals tatsächlich erreicht wurde. In der Praxis zeigt sich nämlich:

• Abschlüsse verschieben sich,
• der Forecast wird Monat für Monat nach unten korrigiert und
• die Vertriebsleitung verbringt einen Großteil ihrer Zeit damit, einzelnen Deals hinterherzulaufen.

Der erste Reflex ist in den meisten Fällen ein Verkaufstraining. Dahinter steht die Annahme, dass es den Verkäufern an Motivation oder Können fehlt. Dass die Ursache im System liegen könnte, wird dagegen selten in Betracht gezogen.

Training, neue Anreize oder engere Kontrolle setzen jedoch voraus, dass die Mitarbeiter wissen, was von ihnen erwartet wird, und dass Organisation und Werkzeuge sie dabei unterstützen. Fehlt diese Grundlage, gleicht der Vertrieb einem Spiel ohne Regeln: Jeder spielt nach eigenem Verständnis, und auch das beste Training ändert daran wenig.

Ein gut aufgebautes Vertriebssystem funktioniert dagegen unabhängig davon, wer gerade verkauft. Es liefert verlässliche Zahlen und saubere Übergaben auch dann, wenn nicht der beste Verkäufer am Werk ist.

Wo die Ursachen für verfehlte Ziele liegen können

Bevor Sie in das Team investieren, lohnt es sich daher, die möglichen Ursachen von oben nach unten zu prüfen:

1. Ziel: Worauf ist der Vertrieb ausgerichtet?
2. Organisation: Wer ist wofür zuständig und verantwortlich? Welche Arbeitsabläufe gibt es? Passen Aufbauorganisation und Ablauforganisation zum Ziel? 
3. System: Bildet das Vertriebssystem mit CRM, Berichten und Regeln diese Organisation ab?
4. Mitarbeitende: Kennen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter das System, und halten sie sich daran?

Erst auf der vierten Stufe handelt es sich um ein Thema für das Team. Die meisten Ursachen liegen auf den Stufen davor. Die folgenden fünf Signale helfen Ihnen, die richtige Stufe zu finden.

Signal 1: Der Forecast beruht auf Bauchgefühl

Der Forecast liegt regelmäßig daneben. In der Vertriebsrunde fallen Sätze wie „Der Auftrag kommt sicher noch in diesem Quartal“ oder „Da habe ich ein gutes Gefühl“. Zum Quartalsende wird die Zahl nach unten korrigiert, im nächsten Quartal wiederholt sich das Muster.

Die übliche Reaktion: Die Vertriebsleitung mahnt mehr Sorgfalt an und verlangt häufigere Updates im CRM. Die Zahl der Einträge steigt, die Qualität des Forecasts nicht.

Die Ursache liegt meistens auf Stufe 3, im System. Die Phasen im CRM beschreiben in der Regel, was der Verkäufer getan hat, etwa „Präsentation gehalten“. Ob der Kunde etwas entschieden hat, etwa „Budget freigegeben“, geht daraus nicht hervor.

Ohne überprüfbare Kriterien schätzt jeder Verkäufer nach eigener Erfahrung: Optimisten melden früh und Vorsichtige spät. In der Summe entsteht keine belastbare Prognose, sondern ein Stimmungsbild.

Prüffrage: Würden zwei Verkäufer denselben Deal unabhängig voneinander derselben Phase zuordnen und dies mit einer konkreten Zusage des Kunden begründen?

Signal 2: Der Umsatz hängt an wenigen Top-Verkäufern

Ein weiteres Warnsignal zeigt sich, wenn zwei oder drei Verkäufer den Großteil des Umsatzes erzielen. Fällt einer der Top-Verkäufer aus, gerät ein erheblicher Teil der Pipeline ins Stocken.

Üblicherweise reagiert das Unternehmen, indem es weitere erfahrene Verkäufer einstellt oder die übrigen schulen lässt. Beides ist teuer und wirkt erst spät.

Die Ursache liegt auf Stufe 2, in der Organisation. Die besten Verkäufer folgen einer Methode, die nur in ihren Köpfen existiert:

• wen sie ansprechen,
• welche Fragen sie stellen,
• wann sie einen Deal aufgeben.

Dieses Vorgehen wurde nie als Ablauf festgehalten. Was nicht beschrieben ist, lässt sich aber weder schulen noch auf andere übertragen.

Diese Abhängigkeit hat eine unangenehme Folge: Das Unternehmen wird erpressbar. Wer weiß, dass ohne ihn ein großer Teil des Umsatzes fehlt, verhandelt Gehalt, Provision und Sonderregeln entsprechend.

Die Geschäftsführung gibt mangels Alternativen nach. Das liegt nicht am Charakter des Verkäufers, sondern daran, dass sein Vorgehen nirgends festgehalten ist.

Prüffrage: Was geschieht mit den Deals Ihres besten Verkäufers, wenn er vier Wochen ausfällt? Kann ein Kollege sie ohne Rückfragen weiterführen?

Signal 3: Die Vertriebsleitung löscht ständig Brände und kontrolliert jedes Detail

Eng damit verbunden ist das dritte Signal. Die Vertriebsleitung fragt täglich den aktuellen Stand ab, erinnert an Termine und genehmigt jeden Rabatt einzeln. Das Team empfindet das als übermäßige Kontrolle, die Leitung hält es für unverzichtbar. Für Strategie, die Entwicklung des Teams und die eigenen Schlüsselkunden bleibt kaum Zeit.

Die übliche Reaktion sind zusätzliche Berichte, engere Abstimmungstermine oder ein weiterer Teamleiter. Die Ursache liegt auf Stufe 2, in der Aufbauorganisation: Es ist nicht geregelt, wer entscheiden darf:

• Bis zu welcher Höhe darf ein Verkäufer Rabatt gewähren?
• Wann gilt ein Deal als verloren?
• Wer übernimmt, wenn der Kunde nicht mehr reagiert?

Fehlen solche Regeln, landet jede Entscheidung bei der Leitung. Sie greift dann nicht ein, weil das Team es nicht könnte, sondern weil es nichts entscheiden darf.

Prüffrage: Welche Ihrer Eingriffe in der vergangenen Woche hätte eine klare Regel überflüssig gemacht?

Signal 4: Bei Übergaben zwischen Abteilungen gehen Informationen verloren

Besonders teuer wird es an den Schnittstellenfunktionen: Das Marketing übergibt Anfragen, die der Vertrieb für unbrauchbar hält.

Nach dem Abschluss fragt das Projektteam beim Kunden nach, was eigentlich vereinbart wurde. Kundendaten liegen im CRM, in der Buchhaltung und in einer Projektliste, jeweils mit leicht abweichendem Stand.

Die übliche Reaktion: Die Geschäftsführung appelliert an die Zusammenarbeit, führt ein Übergabe-Meeting ein oder bittet alle, sorgfältiger zu dokumentieren.

Die Ursache liegt auf Stufe 2, in der Ablauforganisation. Weder ist festgelegt, was eine Übergabe enthalten muss, noch, welches System für welche Information maßgeblich ist. Jede Abteilung pflegt deshalb ihre eigene Version.

Häufig steckt dahinter, dass Marketing, Vertrieb und Umsetzung jeweils nur ihre eigenen Kennzahlen und Werkzeuge im Blick haben.

An jeder Schnittstelle zahlt das Unternehmen dann eine Art „Übergabesteuer“:

• Rückfragen,
• doppelte Erfassung,
• Wartezeiten und
• Zusagen, die unterwegs verloren gehen.

Einzeln fällt keiner dieser Verluste auf. In der Summe verzögern sie jeden Auftrag und kosten gleich zu Projektbeginn das Vertrauen des Kunden. Das ist kein Kommunikationsproblem der Mitarbeitenden, sondern eine Lücke in der Organisation.

Prüffrage: Muss die übernehmende Fachabteilung im Unternehmen nach einer Übergabe bei Kolleginnen und Kollegen oder sogar beim Kunden nachfragen? Und ist allen klar, was bei Widersprüchen gilt?

Signal 5: Neben dem CRM entstehen Excel-Listen und Post-its

Das fünfte Signal ist oft das sichtbarste. Für den wöchentlichen Jour fixe erstellt jemand eine eigene Excel-Liste, weil der CRM-Bericht angeblich nicht stimmt, Daten fehlen oder Informationen aus mehreren Systemen zusammengeführt werden müssen.

Verkäuferinnen und Verkäufer führen ihre wichtigsten Kontakte in eigenen Listen, Wiedervorlagen kleben als Post-its am Bildschirm. Gepflegt wird das CRM vor allem dann, wenn die Vertriebsleitung danach fragt.

Die übliche Reaktion: Das Team wird ermahnt, das CRM konsequent zu nutzen. Mitunter wird gleich ein neues System eingeführt.

Sichtbar wird das Problem auf Stufe 4, denn die Mitarbeitenden halten sich nicht an das System. Die Ursache liegt jedoch meist auf Stufe 3. Das CRM bildet den Prozess so ab, wie er bei der Einführung gedacht war, und nicht so, wie er heute gelebt wird.

Wer im CRM nicht findet, was er für seine Arbeit braucht, baut sich ein eigenes Werkzeug. Ein neues CRM ändert daran nichts, solange es denselben Prozess abbildet.

Prüffrage: Welche Entscheidungen werden heute außerhalb des CRM vorbereitet, und warum?

So gehen Sie bei der Diagnose vor

Die fünf Signale zeigen, wo es hakt, aber noch nicht, warum. Um die eigentliche Ursache zu finden, gehen Sie die vier Stufen von oben nach unten durch. Erst wenn Ziel, Organisation und System geklärt sind, lohnt sich der Blick auf die Mitarbeitenden.

Schritt 1: Definieren Sie Ihr Ziel

Legen Sie fest, worauf Ihr Vertrieb ausgerichtet sein soll: auf Umsatz, Marge oder Neukunden.

Prüfen Sie anschließend, ob Ihr Vergütungsmodell genau dieses Ziel belohnt. Erwartet die Geschäftsführung Marge, während die Provision nach Umsatz bemessen wird, handelt das Team durchaus rational, nur eben in die falsche Richtung.

Solange das Ziel nicht eindeutig ist, bekämpfen alle weiteren Maßnahmen lediglich Symptome.

Schritt 2: Analysieren Sie zwei konkrete Deals

Wählen Sie einen gewonnenen und einen verlorenen Auftrag aus dem vergangenen Quartal und verfolgen Sie beide von der ersten Anfrage bis zum Abschluss:

• Wer hatte wann welche Information?
• Wer hat was entschieden?
• Wo ist der Vorgang ins Stocken geraten?

Schritt 3: Ordnen Sie jede Bruchstelle zu

Prüfen Sie an jeder Stelle, an der es gestockt hat:

• Fehlte jemandem das nötige Können? Dann ist es ein Thema für das Team.
• Oder fehlte eine Regel, eine Zuständigkeit oder eine Information? Dann liegt die Ursache in der Organisation oder im System.

Schritt 4: Ändern Sie zunächst eine einzelne Regel

Beginnen Sie mit der Bruchstelle, die am häufigsten auftritt, etwa mit einer Regel wie „Rabatte bis zehn Prozent entscheidet der Verkäufer selbst“ oder „Ein Deal gilt als verloren, wenn der Kunde 30 Tage nicht reagiert“.

Beobachten Sie anschließend vier bis sechs Wochen, ob das Signal schwächer wird. Erst wenn sich dann zeigt, dass es am Können liegt, ist Training die richtige Investition.

Die Selbstprüfung auf einen Blick

Die folgende Übersicht fasst Stufen, Signale und Prüffragen zusammen. Sie eignet sich auch als Checkliste für das nächste Gespräch mit Ihrer Vertriebsleitung.

Typische Fehler bei der Diagnose

• Das Werkzeug wechseln, bevor der Ablauf geklärt ist. Ein neues CRM übernimmt die Lücken des alten.
• Alles gleichzeitig ändern. Wer mehrere Regeln auf einmal ändert, weiß hinterher nicht, was gewirkt hat.
• Nur mit der Führung sprechen. Die Bruchstellen kennen vor allem die Mitarbeiter, die täglich damit arbeiten. Fragen Sie zwei oder drei Verkäufer ganz konkret: „An welcher Stelle müssen Sie regelmäßig nachfragen oder improvisieren?“
• Einzelne Personen verantwortlich machen. Wenn mehrere Mitarbeiter an derselben Stelle scheitern, liegt es fast nie an den Personen.

Fazit

Ein Vertriebsteam kann nur so gut arbeiten, wie Ziel, Organisation und System es zulassen. Schulungen, Anreize und Kontrolle entfalten ihre Wirkung erst, wenn diese Grundlagen stimmen.

Prüfen Sie deshalb von oben nach unten: Ist das Ziel klar? Passt die Organisation und Struktur dazu? Bildet das Vertriebssystem sie ab?

Erst wenn Sie alle drei Fragen mit Ja beantworten können und sich das Team trotzdem nicht an das System hält, liegt das Problem tatsächlich bei den Mitarbeitenden. Dann lohnt sich auch das Training.

Ein gutes Vertriebssystem erkennen Sie daran, dass es auch ohne Ihre besten Verkäufer funktioniert.