Sales and Operations PlanningWorum es beim Sales and Operations Planning geht

Mit Sales and Operations Planning (S&OP) bringen Sie den prognostizierten Absatz eines Produkts mit dem Produktionsplan für das Produkt möglichst genau in Übereinstimmung. Es geht darum:

• Bedarf = demand
• Verfügbarkeit = supply

möglichst perfekt aufeinander abzustimmen.

Wird ein Produkt verkauft, sollte es sofort oder so schnell wie möglich auch ausgeliefert werden. Die gesamte Wertschöpfungskette von Ihrem Kunden bis zu Ihren Lieferanten soll so optimiert werden, dass keine Lieferschwierigkeiten auftreten.

Gleichzeitig soll aber auch nicht mehr produziert werden, als benötigt wird. Die Lagerbestände als mögliche Puffer in der Wertschöpfungskette sollen möglichst gering sein.

Um dies zu erreichen, wird ein spezieller Abstimmungsprozess im Unternehmen eingerichtet und regelmäßig durchlaufen. Dieser Abstimmungsprozess ist das Sales and Operations Planning.

Die Association for Supply Chain Management (ASCM) definiert:

S&OP ist ein „… Prozess zur Entwicklung taktischer Pläne, … indem kundenorientierte Marketingpläne für neue und bestehende Produkte in das Management der Lieferkette integriert werden. Der Prozess führt alle Pläne für das Unternehmen (Vertrieb, Marketing, Entwicklung, Fertigung, Beschaffung und Finanzen) in einem integrierten Satz von Plänen zusammen.“

Da Lagerhaltung in der Wertschöpfungskette notwendig sein kann und ebenfalls betrachtet wird, spricht man auch von Sales, Inventory, and Operations Planning (SIOP).

Das zentrale Ziel ist: den richtigen Bestand zur richtigen Zeit und am richtigen Ort zu haben. Dabei sollen nicht nur alle Kundenaufträge oder Verkäufe zur rechten Zeit erfüllt werden; gleichzeitig will das Unternehmen seine übergeordneten Geschäftsziele erreichen, insbesondere den optimalen Gewinn erwirtschaften und Produktivität und Rentabilität maximieren.

Oft verfolgen die einzelnen Unternehmensbereiche aber unterschiedliche Ziele und Interessen. Der Vertrieb will lieferfähig sein, die Produktion will ihre Maschinen maximal auslasten, die Logistik muss mit den Lagerkapazitäten zurechtkommen und die Geschäftsleitung will die Kapitalbindung minimieren.

Eine Vielzahl von Zielkonflikten, die noch verschärft werden, wenn Lieferanten und deren Interessen ins Spiel kommen. Deshalb stimmen sich die Verantwortlichen für die jeweiligen Planungen eng miteinander ab, um einen gemeinsamen und verbindlichen Absatz- und Produktionsplan zu erstellen.

Damit dieser Abstimmungsprozess funktioniert, verfolgen alle Beteiligten als weitere Ziele:

• Eine Kultur des Vertrauens wird gepflegt.
• Es besteht maximale Transparenz in Bezug auf Daten und Abläufe.
• Alle arbeiten eng zusammen, um gemeinsam die übergeordneten Geschäftsziele zu erreichen.

Mit Sales and Operations Planning können folgende Vorteile und positive Effekte erzielt werden:

• Dem Kunden zugesagte Liefertermine werden eingehalten.
• Lagerbestände werden optimiert.
• Produktionspläne sind realistisch – und müssen nicht wiederholt umgeworfen werden.
• Produktionskapazitäten werden auf die strategischen Ziele des Unternehmens angepasst.
• Ressourcen werden besser genutzt.
• Flexibilität und Zuverlässigkeit der Planung steigen.

Das Sales and Operations Planning verbessert die Planungsprozesse von solchen Unternehmen oder Geschäftseinheiten, die ihren Absatz und die Bedarfsmengen nicht genau vorhersagen können – und deshalb Vorräte auf Lager produzieren. Sie stellen meist große Mengen eines Produkts her und sind entsprechend Serien- oder Massenfertiger.

Das betrifft insbesondere:

• Konsumgüterindustrie
• Automobilindustrie und ihre Zulieferer
• Hersteller von Standardkomponenten für gewerbliche Kunden (zum Beispiel Schrauben, Büroartikel)

Diese Form der Planung und Abstimmung ist für alle Geschäftsbereiche eines Unternehmens hilfreich, die nicht „nach Auftrag“, sondern „nach Plan“ produzieren.

Um den S&OP-Prozess zu gestalten und zu beschreiben, betrachten Sie zunächst zwei unterschiedliche Planungsperspektiven:

• Demand-Side: Aus dieser Perspektive wird prognostiziert und geplant, wie viele Einheiten von einem Produkt verkauft werden. Es wird also abgeschätzt, welche Bedarfe Kunden haben und wie viele Bestellungen eingehen.
• Supply-Side: Aus der Supply-Perspektive wird geplant, welches Produkt in welchen Mengen hergestellt werden soll. Damit verknüpft sind die Beschaffungsplanung für Materialien, Bauteile und Komponenten von Lieferanten.

Zur Prozessbeschreibung müssen Sie für beide Planungsperspektiven festlegen:

• Welchen Planungszeitraum oder Planungshorizont Sie betrachten? Jahr, Quartal, Monat, Woche
• Auf welcher Produktebene Sie planen: Produktgruppe, Produkte, Artikel (Produktvarianten)

Maßgebliche Daten für die Planung sind:

• Demand: Sales = prognostizierter Absatz
• Supply: Production = Produktionskapazität je Produktionsstufe
• Supply: Supplier = Lieferkapazität der einzelnen Lieferanten
• Demand-Supply-Puffer: Inventory = Lagerbestand der einzelnen Produkte

Im S&OP-Prozess werden jeden Monat die Demand- und die Supply-Planung besprochen und aufeinander abgestimmt. Die Planungsschritte im S&OP-Prozess sind:

1. Bedarfsvorschau (Forecast) durch Vertrieb und Marketing auf der Ebene von Produktgruppen und den dafür benötigen Produktionseinheiten; das sogenannte rough-cut Planning
2. Kapazitätsplanung und Belastungsplanung auf der Grundlage der Bedarfsvorschau für die einzelnen Produktionseinheiten
3. Überprüfung des Lagerbestands und Abgleich mit dem Bedarf
4. Berechnung der notwendigen Bestellmengen bei Lieferanten für die geplanten Produktionsmengen
5. Einschätzung der tatsächlichen Lieferfähigkeit der einzelnen Lieferanten
6. Simulation und Auswertung unterschiedlicher Szenarien zur Ausbalancierung von Bedarf, Lagerbestand, Kapazitäten und Lieferungen für jede Produktgruppe und jede Produktionseinheit
7. Besprechen der Szenarien beim S&OP-Meeting
8. Festlegung des Demand-Supply-Plans für die nächsten Wochen; je nach Flexibilität und Planungshorizont für 4 bis 24 Wochen.

Dieser Prozess soll sicherstellen, dass drei Aspekte gleichzeitig berücksichtigt und – im idealen Fall – die damit verbundenen Ziele erreicht werden:

• Das Unternehmen ist lieferfähig, wenn eine Kundenbestellung eingeht.
• Die Produktionskapazitäten sind optimal ausgelastet und die Overall-Equipment-Effectiveness (OEE) ist angemessen.
• Der Lagerbestand ist auf das Notwendige beschränkt, die Kapitalbindung möglichst gering.