90°, 180°, 270°, 360°Wodurch sich Feedback-Formen unterscheiden

Die Bezeichnung des Feedbacks hängt von der Anzahl der Perspektiven ab, die in den Feedback-Prozess einfließen. Welche Perspektiven sind das?

Führungskräfte benötigen Feedback, um sich verbessern und weiterentwickeln zu können. Aufgrund ihrer hervorgehobenen Stellung bekommen sie in der Regel aber nur selten ehrliche und konstruktive Rückmeldung. Daraus kann ein unrealistisches und verzerrtes Selbstbild entstehen, das die Zusammenarbeit und den Erfolg des Teams beeinträchtigt. Nur wenn Führungskräfte ihre Wirkung kennen, können sie Mitarbeiter motivieren, fördern und die Zusammenarbeit des Teams verbessern.

Je nachdem wie viele Perspektiven in den Feedback-Prozess einbezogen werden – Mitarbeiter, Vorgesetzte, Kollegen auf derselben Hierarchieebene, externe Partner – spricht man von einem 90°- bis 360°-Feedback. Wodurch unterscheiden sich die einzelnen Varianten und wann sollten Unternehmen auf welche Form setzen?

90 Grad Feedback für Führungskräfte

Das 90°-Feedback wird häufig eingesetzt, wenn Führungskräfte Feedback erhalten sollen. Dabei wird die Führungkraft von ihren eigenen Mitarbeitern bewertet und sie bewertet sich selbst. Die Mitarbeiter beurteilen die Verhaltensweisen und das Führungsverhalten und anhand derselben Fragen bewertet die Führungskraft auch sich selbst. Durch den Vergleich der Antworten erkennt die Führungskraft, welche Unterschiede es in der Eigen- und Fremdwahrnehmung gibt.

90°-Feedbacks eignen sich für Führungskräfte auf allen Hierarchieebenen, sofern ausreichend Mitarbeiter zur Verfügung stehen, um die Anonymität der einzelnen Feedbackgeber zu gewährleisten. Das ist nur möglich, wenn eine Mindestzahl an Antworten bei jeder Frage vorliegt.

90 Grad Feedback für Mitarbeiter

Eine Variante des 90°-Feedbacks ist die Leistungsbeurteilung. Dabei wird das Prinzip umgedreht und die Vorgesetzten bewerten ihre Mitarbeiter. Anders als bei klassischen Leistungsbeurteilungen beurteilen sich die Mitarbeiter bei 90°-Leistungsbeurteilungen zusätzlich selbst. So wird auch hier der Vergleich von Eigen- und Fremdwahrnehmung möglich.

90°-Feedbacks zur Leistungsbeurteilung eignen sich sowohl für Mitarbeiter als auch für Führungskräfte, die einen direkten Vorgesetzten haben, der sie aus Top-Down-Perspektive bewerten kann. Erhält ein Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung Feedback, beschränkt sich die Leistungsbewertung auf die Arbeitsleistung. Bei Führungskräften ist dagegen auch die Führungsleistung Teil der Befragung.

Die Ergebnisse von 90°-Feedbacks zur Leistungsbeurteilung können Unternehmen zur Vorbereitung von Personalgesprächen nutzen. Besonders Abweichungen zwischen Fremd- und Selbstbild deuten auf Gesprächsbedarf hin. Unternehmen, die nach Zielen führen (Management by Objectives), können die Ergebnisse des Feedbacks auch bei der Festlegung der Ziele verwenden. So werden realistische Ziele für den anstehenden Bewertungszeitraum bis zur nächsten Leistungsbeurteilung definiert.

180 Grad, 270 Grad, 360 Grad: Feedback als Rundum-Beurteilung

180°-, 270°- und 360°-Feedbacks werden auch Multi-Rater-Feedback beziehungsweise Rundum-Beurteilung genannt. Sie unterscheiden sich voneinander durch die Anzahl der einbezogenen Perspektiven. Welche Gruppen in das Feedback einbezogen werden, hängt in der Regel von der Situation und den angestrebten Zielen der jeweiligen Führungskraft sowie den zu beurteilenden Themen ab.

So ist es beispielsweise nur sinnvoll, die Kundenperspektive in die Bewertung einzubeziehen, wenn die Führungskraft auch häufigen Kundenkontakt hat. Im Vergleich zum 90°-Feedback entsteht bei Multi-Rater-Feedbacks durch die Vielzahl der Perspektiven ein umfangreicheres und objektiveres Bild der bewerteten Führungskraft.

180 Grad Feedback

Beim 180°-Feedback wird die Führungskraft sowohl von oben als auch von unten bewertet. Wie beim 90°-Feedback für Führungskräfte wird die Führungskraft von ihren Mitarbeitern beurteilt. Zusätzlich wird die Führungskraft vom direkten Vorgesetzten beurteilt. Alle Feedback-Fragen beantwortet die Führungskraft auch für sich selbst. Grundsätzlich sind 180°-Feedbacks für alle Hierarchiestufen geeignet, die direkte Vorgesetzte haben.

Bei angehenden Führungskräften wird die Rolle der Mitarbeiter durch Kollegen ersetzt, die sich auf derselben Hierarchiestufe befinden. Bei dieser Variante des 180°-Feedbacks werden dann die Arbeitsleistung und für zukünftige Führungsaufgaben wichtige Aspekte wie Soft Skills abgefragt.

270 Grad Feedback

Bei einem 270°-Feedback kommt zur Bewertung durch die Mitarbeiter und durch den direkten Vorgesetzen noch die Beurteilung durch Kollegen auf derselben Hierarchieebene hinzu. 270°-Feedbacks ermöglichen eine umfassende interne Einschätzung einer Führungskraft.

270°-Feedbacks kommen vor allem bei Angehörigen aus dem unteren beziehungsweise mittleren Management zum Einsatz. Mitglieder des gehobenen oder des Top-Managements haben in der Regel zu wenige Kollegen auf derselben Hierarchieebene, die ihre Führungsleistung konstruktiv beurteilen können.

360 Grad Feedback

Obwohl der Begriff 360°-Feedback häufig als Synonym für alle Formen von Führungskräfte-Feedbacks verwendet wird, ist diese Feedback-Form die seltenste Ausprägung des Multi-Rater-Feedbacks. Im Vergleich zum 270°-Feedback wird zusätzlich eine externe Perspektive in die Befragung einbezogen. In der Regel sind das Partner oder Kunden.

Je nach Aufgabenbereich der Führungskraft kann es zum Beispiel sinnvoll sein, das Feedback von Kunden einzuholen. Etwa dann, wenn die Führungskraft viel Kundenkontakt hat oder wenn es zu den Unternehmenszielen gehört, kundenfreundlichster Dienstleister zu werden.

Im Vergleich zu den anderen Varianten entsteht bei einem 360°-Feedback eine noch objektivere Beurteilung der bewerteten Führungskraft, da sich das Feedback aus hierarchisch und rollenmäßig vollkommen unterschiedlichen Eindrücken zusammensetzt.

Feedbackgeber müssen anonym bleiben

Einer der wichtigsten Faktoren für brauchbares Feedback ist die Anonymität der Beteiligten. Es muss sichergestellt sein, dass einzelne Antworten nicht einzelnen Feedback-Gebern zugeordnet werden können. Andernfalls äußern sich die meisten Mitarbeiter aus Angst vor negativen Konsequenzen nicht ehrlich, und das Feedback wird wertlos.

Auch auf Seiten der Feedback-Nehmer steigt die Bereitschaft, sich bewerten zu lassen, wenn gewährleistet ist, dass die Ergebnisse vertraulich behandelt werden. Für den Erfolg einer Befragung ist zudem entscheidend, welche Personen das Feedback geben. Konstruktives Feedback kann nur zustande kommen, wenn die Feedback-Geber ausreichend Einblick in das Führungsverhalten und die Verhaltensweisen der zu bewertenden Person haben.

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